Hoe legt een Japanner lean uit?

Marcel Visser, een van onze twee leden van de Raad van Bestuur, heeft in het begin van zijn loopbaan in de automobielindustrie gewerkt. In 1992 heeft een lezing bijgewoond van de heer Nakane van Mitsubishi over lean aan Europese fabrikanten en onlangs heeft hij die toespraak gevonden in zijn archieven. Lean is een term die Westerlingen hebben bedacht om de werkwijze van Toyota te omschrijven. Hoe zou een Japanner lean uitleggen?

De termen die hij in zijn lezing gebruikt zijn bekend en de hoofdlijn van zijn uitleg ook. Toch legt hij een aantal accenten wezenlijk anders dan ik gewend ben, vooral ook door zijn nadruk op KAIZEN.

Verpleegkundigen: wat betekent lean voor jou?

Ter voorbereiding op een training heeft een verpleegafdeling van Heelkunde (B2) van het Elisabeth alle verpleegkundigen per e-mail de volgende vraag gesteld:

Wat betekent lean voor jou?

Dit biedt een mooie gelegenheid om te bekijken hoe lean denken bij verpleegkundigen leeft. Om hun antwoorden te interpreteren is het goed om te weten dat ze een jaar eerder een introductie op lean denken hebben gehad en dat ze met name met '5S werkplekinrichting' enthousiast aan de slag zijn gegaan. Ook hebben ze de lean principes indrukwekkend toegepast in het ontwikkelen van zorgpaden, maar dat is niet expliciet zo uitgelegd aan de verpleegkundigen (en zie je ook niet terugkomen in hun antwoorden).

Hun antwoorden:

Twee redenen voor ontslag

Tot voor kort dacht ik dat Toyota alle medewerkers garandeert nooit mensen te ontslaan. Inmiddels heb ik geleerd dat Toyota inderdaad zwart op wit die garantie biedt, maar onder de volgende twee voorwaarden:

1. Je bent op tijd aanwezig
2. Je verbergt nooit een fout

Te laat komen is een doodzonde omdat het hele productieproces op elkaar afgestemd is. Als je te laat komt stel je dus je eigen belang voor het gezamenlijke belang en dat is voor Toyota onacceptabel. Op tijd aanwezig zijn is daarmee een aspect van respect tonen, een van de twee wereldwijde kernwaarden van Toyota. 

Fouten verbergen ondermijnt het continu, gestaag verbeteren. Een van de andere twee kernwaarden van Toyota. Continu verbeteren gebeurt bij de gratie van het direct signaleren van problemen. Als mensen fouten verbergen is het moeilijker om problemen snel aan te kunnen pakken en om te leren. Toyota beloont daarom niet foutloos produceren, maar het leren van fouten. Je wordt nooit gestraft om een fout, alleen voor het verbergen ervan.

Hoe doen we dit in de zorg?

Boek: Toyota Kata

Ben begonnen in het boek Toyota Kata van Mike Rother en heb de eerste drie hoofdstukken gelezen.

Hij stelt dat de hele wereld bij Toyota alleen heeft gekeken naar de zichtbare dingen: de werkwijzen, methoden en principes. Hij stelt dat je daar niet naar moet kijken, maar dat de echte verklaring wat Toyota bijzonder maakt onzichtbaar is. Dat benoemt hij dat als de wijze van denken en de routines die bij Toyota normaal zijn. De Kata's. Dat is een Japanse term die normaal in de vechtsport gebruikt wordt voor patronen die steeds tot in perfectie herhaald worden. Het boek beschrijft twee Kata's:
- Improvement Kata
- Coaching Kata

Als je over zijn hoogmoed heen stapt biedt hij een aantal mooie aanvullende inzichten.
Zie bijvoorbeeld onderstaand figuur.

(foto van leanblog.org)
Het is een constant terugkerende valkuil als organisaties iets willen veranderen: de implementatie modus waarbij het streven is het veranderproces vooraf zo voorspelbaar mogelijk te maken. We vinden het moeilijk te accepteren dat organisatieontwikkeling een inherent onvoorspelbaar proces is. Het het is de kunst van het loslaten van de drang te willen beheersen wat er precies wanneer gaat veranderen (iets wat ik zelf lastig vind overigens, het vergt vertrouwen in de methode die de ander toepast om het echt los te kunnen laten). En het is de kunst de richting continu bij te stellen op basis van nieuwe inzichten. In een implementatie modus zijn onvoorspelbare gebeurtenissen problemen die je van je doel afleiden. En die onverwachte gebeurtenissen zijn er altijd. Hoeveel tijd besteed je aan het maken van plannen en hoeveel tijd aan het uitleggen waarom ze niet zijn uitgevoerd zoals gepland?

Een wijze strategie zal uitgaan van de inherentie onvoorspelbaarheid van ontwikkelprocessen en juist haar kracht zoeken in het adaptieve vermogen van de organisatie. Dan heb je wel een methode nodig die vertrouwen biedt dat goede voortgang gemaakt gaat worden. En die ontbreekt vaak waardoor teruggevallen wordt in de implementatie modus.

Zijn stelling is dat de 'Improvement Kata' en de 'Coaching Kata' Toyota daartoe in staat stelt. Rother beschrijf hoe Toyota verbeteren concretiseert in drie condities:

1. Current condition
2. Target condition
3. True North

True North is bewust vaag en onhaalbaar. Het gaat om de uitgangspunten die je boven alles stelt. Zoals one-piece-flow. Volledig one-piece-flow zal Toyota nooit kunnen halen, maar ze probeert het ideaal steeds dichter te benaderen. Toyota heeft zelfs sessies waarin ze 500 (!) jaar vooruit bespreken wat ze de wereld bieden. Ze eindigen zo'n sessie met wat dat betekent voor de stap die ze morgen gaan zetten. De uitkomst van de sessie voor 500 jaar heeft een houdbaarheid van een dag. Het gaat niet om de toekomst te voorspellen, maar om je uit je comfort zone te trekken en vanuit de essentie te bepalen wat de volgende stap wordt.

De 'current condition' is hoe nu het proces verloopt, wat je ziet als je het proces gaat filmen. De 'target condition' beschrijft concreet de volgende toestand van het proces die bereikt gaat worden om een stukje richting True North te gaan.

Wat maakt dat anders dan wat we gewend zijn? De 'target condition' is gebaseerd op een diepgaand inzicht in de 'current condition'. Het is geen 'ambitieuze doelstelling' die eigenlijk een slag in de lucht is, maar een concrete stap voorwaarts. Die mogelijk wel zeer lastig te behalen kan zijn.

Een eenvoudig voorbeeld: op het laboratorium van ons ziekenhuis worden ook buisjes verwerkt van het Tweesteden Ziekenhuis (TSZ). In ons ziekenhuis en in het TSZ wordt met dezelfde rekjes gewerkt. De vervoerder werkt met een soort koelbox waar andere soort rekjes in staan. Dus het TSZ moet dus elk individueel buisje overzetten in de koelbox en wij doen dat op onze beurt ook weer vanuit de koelbox naar onze eigen rekjes. Daarom heeft na benoeming van deze verspilling door een analist de leidinggevende van het laboratorium als 'target condition' gesteld dat het proces zodanig verbeterd moet worden dat geen overplaatsing van de buisjes meer nodig is. 

Om te bepalen aan welke 'target conditions' gewerkt moet worden is de True North bepalend. Als het een stap voorwaarts is in die richting wordt het gekozen. Zo niet, dan niet. Het wijze waarop continu een stapje richting True North wordt gegaan is dus de Improvement Kata.

De wijze waarop leidinggevende het als hun kerntaak zien om mensen te coachen hoe ze dat bereiken is de Coaching Kata. Zodra een 'target condition' bepaalt is ontstaat bijvoorbeeld vaak de neiging om uit te leggen waarom het niet mogelijk is. De vervoerder werkt ook voor andere partijen en zal toch nooit voor ons zijn koelboxen en rekken gaan vervangen? De leidinggevende coacht de mensen om diepgaand te onderzoeken wat de kernoorzaak van het probleem is. Welke aannames hinderen tot creatieve maatregelen? Hij coacht op het verbeter- en leerproces.

Verbeteren wordt beschouwd als iets wat je veel moet oefenen, net als een team van topsporters die gecoacht worden om steeds beter te presteren. Dat is de belangrijkste taak van een leidinggevende bij Toyota.

Een helder boek tot zover, ik ben benieuwd hoe hij de Kata's verder gaat uitwerken.

P.S. voor twee latere blogs over de rest van het boek:

1. Continu verbeteren kata

2. Coaching kata