zondag 15 augustus 2010

Boek: Toyota Kata (3): De coaching kata

In het uitstekende boek 'Toyota Kata' worden twee kata's (krachtige routines in het dagelijks werk) beschreven:

  1. Hoe Toyota continu verbetert
  2. Hoe Toyota mensen leert continu te verbeteren
In twee eerdere blogs heb ik de introductie van het boek en de eerste kata over continu verbeteren beschreven. Deze blog gaat over het laatste deel: hoe Toyota ervoor zorgt dat iedereen in staat is om continu te verbeteren. En daarmee vallen opeens een paar puzzelstukjes in elkaar.

Bij Toyota heeft elke medewerker een persoonlijke mentor. De mentor helpt om te leren hoe processen verbeterd kunnen worden. Een mentor is iemand die al minstens zes jaar zelf de methodes om te verbeteren toepast en in staat is om anderen erop te coachen. Het is niet per se een leidinggevende, maar vaak wel. Sterker nog, bij Toyota wordt als de kerntaak van elke leidinggevende beschouwd:
"het vergroten van het probleemoplossend vermogen van mensen"
Ik heb dat even op me laten inwerken. Wat betekent het als een organisatie het als kerntaak van het management beschouwt om mensen in staat te stellen steeds beter problemen aan te pakken en processen te verbeteren?
Het operationeel management besteed minstens 50% van haar tijd hieraan. Het hoger management ongeveer de helft van haar tijd. Hoe werkt dat?

Het werkt in heel veel kleine stapjes tijdens het dagelijks werk. Als iemand tegen een probleem aanloopt en die gaat aanpakken gaat hij of zij (de 'mentee') een dialoog met zijn of haar mentor. De mentee beschrijft het probleem en de aanpak die hij in gedachten heeft. De mentor geeft een reactie om de mentee op weg te helpen. Daarbij gelden een aantal uitgangspunten:
  • De mentor geeft nooit een oplossing voor het probleem
  • Wat de mentee uiteindelijk als test bedenkt accepteert de mentor altijd. Ook al weet de mentor zelf een beter idee, dan zal hij dat niet voorstellen. Het leerproces is belangrijker dan de verbetering (enige beperking is een test die ten koste van de klant kan gaan).
  • De mentor is verantwoordelijk voor de uitkomst van de test. Ze verbinden elkaars lot in het leerproces.
  • De mentor zal soms heel direct sturen wat de volgende stap moet zijn, maar meestal zal hij of zij zoveel mogelijk vragen stellen om de mentee het zelf te laten ontdekken. Het hangt van het stadium van de mentee af wat de mentor kiest.
  • De mentor gaat regelmatig zelf mee naar de bron waar het probleem zich voordoet. Hij kan namelijk niet goed weten wat het leerproces van de mentee is, als hij zelf het probleem niet begrijpt. 
  • De mentor denkt telkens één stap vooruit. Niet meer dan dat. Het leerproces tijdens de volgende stap bepaalt weer de stap daarna. Het heeft dus geen zin twee stappen vooruit te denken (en dus moet de mentor de verleiding weerstaan om zelf de oplossing te bedenken en de mentee daar naar toe te begeleiden). 
  • Het is gewenst dat de mentee regelmatig (kleine) fouten maakt. Daarvan wordt het meest geleerd.
  • Bovenstaande gebeurt in veel kleine stapjes. Als de mentee pas op het einde van zijn denkproces bij de mentor zou komen, kan die niet veel meer helpen en is het leerproces verkwanselt.
Fascinerend om voor te stellen hoe dit eruit ziet als een hele organisatie zo werkt. Enkele puzzelstukjes die voor mij samenvallen:
  • Het is tot nu toe erg moeilijk gebleken om mensen te leren om systematisch te verbeteren tijdens het dagelijks werk (zonder projecten dus). Ze vinden het lastig en zetten zich er moeilijk toe. Het verbeterbord is tot nu toe de enige uitzondering, maar betreft vooral praktische problemen die relatief snel aangepakt kunnen worden. De 'coaching kata' is wellicht het ontbrekende element om mogelijk te maken dat ze zwaardere vraagstukken zelf kunnen aanpakken.
  • Ik begrijp de recente uitspraak van de directeur van Toyota beter, toen hij over de recente kwaliteitsproblemen zei dat Toyota sneller gegroeid is dan hun kwaliteitssysteem aankan en dat ze vanaf nu weer de groei laten afhangen van de kwaliteit. De coaching kata kun je niet kopiëren, trainen of wat dan ook. Het aantal mentoren en het aantal mentee's die zij tegelijk kunnen mentoren limiteren sterk de groei die de organisatie aankan. Logisch eigenlijk.
  • Ik begrijp beter waarom ik zelf niet goed genoeg coach. Ik besef nu dat ik teveel mensen in de richting van de oplossing probeer te coachen die ik zelf in gedachten heb. Het zal niet makkelijk zijn om dat los te laten!
Het boek eindigt met een reflectie dat de auteur zeker weet dat de 'verbeter kata' toegepast kan worden in elke organisatie en dat het zich in talloze type organisaties bewezen heeft. 

Van de 'coaching kata' daarentegen is hij minder zeker of die zomaar door andere organisaties toegepast kan worden. Wellicht hangt dat gevoel samen met de bevindingen van het recente onderzoek waarin geconcludeerd wordt dat een organisatie die duurzaam met lean aan de slag wil, een 'HRM cultuur' nodig heeft die lijkt op die van Toyota. Als de beschreven 'coaching kata' cruciaal is om continu te kunnen verbeteren, dan kun je continu verbeteren inderdaad onmogelijk als onderdeel van een stevig verbeterproject of met een aantal trainingen e.d. introduceren waarna de afdeling zelf verder gaat. Vergeet het maar. Dit gaat veel dieper in op de DNA van je organisatie, op de cultuur.

Wat zijn de consequenties van het belang van de 'coaching kata' op de toepassing van de lean principes in de zorg?

3 opmerkingen:

  1. Robert van Schagen (Achmea Zorg)18 augustus 2010 om 14:58

    Dat boek ga ik zeker lezen!

    Wat betreft de inbedding van Lean in de organisatie ben ik een groot voorstander van het gebruik van een typisch alignment model (bijvoorbeeld 7s). Het is zo makkelijk om stappen of onderdelen over te slaan wanneer je enthousiast bent over een programma, dit soort modellen helpen je overzicht te houden en kritisch te blijven.

    Alignment met HR is cruciaal in een Lean traject. Gedrag en leiderschap maken tenslotte het verschil tussen diëten en een life style change. Het inbedden van Lean in je HR filosofie kent vele gradaties, maar starten bij op Lean gerichte leiderschapsprofielen en -trainingen lijkt een eerste stap, een goede tweede is het integreren van Lean gedragsvormen in het kader voor je functioneringsgesprekken.

    BeantwoordenVerwijderen
  2. Het mooie van metorschap is inderdaad dat de mentor naast kennis en vaardigheden ook overbrengt hoe de organisatie werkt, wat de belangrijke waarde zijn etc. Het zelfvertrouwen en de communicatievaardigheden van de mentee zullen toenemen. Fascinerend hoe Toyota dit consequent heeft doorgevoerd. Dit moet dan wel dichtbij hun waarden, hun opvattingen over hoe je als mensen met elkaar om dient te gaan liggen. Een van de mooiste voorbeelden die ik tot nu toe heb gelzen over 'dienend leiderschap' (al vraag ik mij af of toyota het zelf zo zou noemen)

    Dank weer Marc!

    Ruud

    BeantwoordenVerwijderen
  3. Hoi Marc

    Het mentorverhaal is een sleutel. Wij (Orthopedie) hebben het niet deze naam gegeven, maar praten wel over dezelfde voorwaarden. Dit is echter wel een keuze die gevolgen heeft voor de wijze waarop wij nu werken. Ik moet samen met de staf meer naar de bron en beleidsmatige zaken hebben een secundaire prioriteit (met nuancering natuurlijk). Loslaten en sturen op vertrouwen is sowieso al iets waar ik in geloof. De mentor moet vragen beantwoorden met vragen, hierdoor wordt chaos gecreëerd dat stimuleert verdieping in denken, out of the box denken en ontwikkelen van tegenmaatregelen. Dit moet dan ook de fundamentele keuze van de organisatie zijn. Of hiervoor een HRM cultuur aanwezig moet zijn vraag ik mij af. Dit begrip is verworden tot een containerbegrip zoals: kwaliteit, human capital, transparantie en vele andere. Het DNA van de organisatie moet het balansgen van taciete en expliciete kennisinzet hebben waarbij mensen met een kloppend hart met gevoel voor de menselijke maat zich met en voor elkaar inzetten (kenniscreatiespiraal).
    Ik heb het boek niet gelezen, maar dit zijn mijn ingevingen bij hetgeen ik lees. Natuurlijk deels geïnspireerd door waar ik mij nu mee bezighoudt.

    Groeten Marcel

    BeantwoordenVerwijderen