vrijdag 3 juni 2011

De kracht van schaamte

Meer dan een jaar geleden heb ik een verpleegafdeling begeleid met het introduceren van enkele verbetermethodieken. Met name het verbeterbord en een van de eerste experimenten met een prestatiebord. Het mislukte volledig. Het team is er nooit echt mee gaan werken. De teamleider en een paar verpleegkundigen hebben kort nog een moedige poging geprobeerd, maar waren denk ik eigenlijk zelf ook niet echt overtuigd op dat moment. De borden hingen treurig leeg aan de muur.


In de periode dat dit speelde gebeurde er veel op de afdeling, los van de verbetermethodieken. Dingen die de gemoederen sterk bezig hielden, met veel boosheid en frustraties. De kans is groot dat de lean principes en de verbetermethodieken verbonden werden met dezelfde emoties. Achteraf gezien onbegrijpelijk dat ik daar niet veel meer met hen over in dialoog ben gegaan.

Tot mijn verassing vroeg de teamleider mij onlangs of ik in een teambijeenkomst wilde komen om de lean principes opnieuw uit te leggen en ze te helpen ermee aan de slag te gaan. Dit initiatief kwam van de afdeling zelf. Ondanks de mislukking heeft het dus toch wel degelijk iets teweeg gebracht.

De bijeenkomst begon en ik voelde direct de spanning die in de lucht hing.
Het was duidelijk dat gewoon iets uitleggen over de principes en methodes niet veel zou opleveren. Bovendien wisten ze al het een en ander over lean. Dus begon ik met een flipover en maakte met hen een mindmap van hun associaties met lean. Er kwam niks. Ze zeiden dat ze niks van lean wisten. Daar prikte ik doorheen; tuurlijk weten ze wel van lean. Dus zei ik: 'je hoeft niet goed te omschrijven wat lean is, ik wil alleen weten waar jullie aan denken als je die term hoort'. Ze waren zo aardig en beleefd om op die vraag eerst vrij neutraal te antwoorden. 'Efficienter werken; verspilling verwijderen, opruimen, verbeteren'. Ok, maar dat verklaarde nog niet waarom de helft met de armen over elkaar achterover leunde en nors keken.

Dus vroeg ik: lean roept soms ook wel eens irritaties op, of negatieve associaties. Die hebben jullie toch vast ook wel? Nou, toen barstte het los. Ik heb gekregen waar ik om vroeg. De meesten vonden lean helemaal niks. Ze associeerden het met harder werken, minder leuk werken en al snel ten koste van de patient. Zo, dat was eruit. En nu?

Het was duidelijk dat ik hier dieper moest zien te komen om iets vruchtbaars te kunnen laten ontstaan. Zonder nadenken, spontaan, zei ik: 'Toen ik vorig jaar de principes bij jullie heb geïntroduceerd is dat compleet mislukt. Er speelde veel op jullie afdeling en daar heb ik weinig aandacht voor gehad. Daar baal ik van. Sterker nog, ik schaam me ervoor.'

Dat bleek het krachtigste moment wat ik ooit met een team in zo'n soort bijeenkomst heb gehad. Iedereen veranderde fysiek van houding en uitdrukking en een verpleegkundige riep spontaan 'Dat is nou eens lief!'.

Toen zei een andere verpleegkundige: 'In het begin vond ik lean nog wel interessant klinken, maar later bleek het niks.' En toen ik vroeg wat dan in het begin aansprak: 'Nou, dat je reflecteert op wat je doet. En dat je daarbij vanuit de patiënt denkt en dus naar het gehele proces moet kijken. Dat je daarbij onderscheidt maakt tussen waarde en verspilling, zodat efficiënter werken ten gunst van de zorg komt. Dat je een sfeer van vertrouwen moet zien te creëren om gezamenlijk te reflecteren en elkaar ruimte te geven om elkaars ideeën uit te proberen. Dat je elkaar daarbij helpt, maar niet te snel in oplossingen schiet, je moet eerst begrijpen wat de achterliggende oorzaak is. Dat sprak me allemaal eigenlijk wel aan.'

Ik was sprakeloos. Het ene moment vraag ik me af wat ik over lean kan uitleggen en het andere moment vatten ze het zelf beter samen dan ik mezelf menig maal heb horen doen.

Het werd een goede sessie gehad waarbij ze o.a. enthousiast in groepjes vier procesverbeteringen hebben bedacht voor de korte termijn en vier voor de langere termijn. Niet dat ze allemaal in een keer laaiend enthousiast zijn over de principes, maar ze zijn er open voor komen te staan, hebben vruchtbare dialogen gevoerd over de inhoud van het werk en de manier hoe ze het organiseren, en ze gaan ermee aan de slag.

Maar iets zegt me dat ik nog veel meer heb geleerd van deze bijeenkomst dan hen.

6 opmerkingen:

  1. Hallo Marc Rouppe, leuke blog!

    Je meldt dat er ook andere zaken op deze afdeling speelden. Een tip die ik kort geleden van een ziekenhuismanager hoorde: als er reorganisaties of kostenbesparingsprojecten lopen, dan is het zaak deze strikt gescheiden te houden van de inzet van continue verbetermethoden, zoals Lean, Six Sigma en/of TOC. Als het goed is richt de procesverbetering zich namelijk op het vergroten van de (gezondheids)waarde voor de patiënt (op een zo efficient mogelijke manier, dat dan weer wel)

    BeantwoordenVerwijderen
  2. Hallo Marc ,

    Mooi zoals je dit omschrijft en ervaren hebt, je laat ook zien dat wij als verpleegkundigen en artsen op een hele goede open wijze met elkaar kunnen samenwerken, als we maar naar elkaar willen luisteren en open staan voor de mening van de ander.


    Jan Severijns.

    BeantwoordenVerwijderen
  3. Respect voor de manier van jezelf kwetsbaar en open opstellen tijdens die bijeenkomst en moedig om dat ook op je blog te delen met ons. Hier blijkt maar uit dat het tonen van diepere gevoelens soms hele bijzondere en nuttige effecten hebben.

    Ingeborg Stavast

    BeantwoordenVerwijderen
  4. Als adviseur geloof ik in veranderen en verbeteren als je zelf als adviseur mee verandert. Lang heb ik gedacht dat ik als adviseur de katalysator was tot verbetering. Dat wil zeggen een reactie opgang brengen zonder daar zelf aan deel te nemen. Maar meer en meer ontdekte ik dat deze gedachte niet klopte. Want elke verandering of mislukking daarvan deed wel iets met me. Ik leerde ervan, ik was samen blij als iets lukte, baalde als het mislukte en nam het zelfs mijzelf kwalijk, schaamde me soms voor de hele kleine verandering die maar had plaatsgevonden na zolang zwoegen. Mat andere woorden je bent niet de katalysator maar vaak ook de brandstof of de zuurstof of misschien wel de deken die het verandervuurtje dooft. Dus je bent een onderdeel van het veranderproces. Marc omschrijft heel mooi beeldend dat veranderen ook de adviseur raakt, hoe dan ook. Met dit Blog raakt hij naar mijn idee de essentie van de echte verandering. Tja en alle lof voor de verpleegkundige die de essentie van lean omschrijft. Ik ga het gebruiken.

    BeantwoordenVerwijderen
  5. Carl de Ruiter12 juni 2011 om 22:17

    Hi Marc,

    Erg herkenbaar en goed omschreven. Mijn ervaring is dat terug naar de basis gaan ook goed werkt en vooral het "ownership" zo laag mogelijk proberen neer te leggen, dus laat de betrokkenen vooral zelf visgaatdiagrammen, A3 problem solving sheet, etc uitwerken en vooral deze hen laten presenteren aan hun management!! Dit heeft een dubbele werking:
    1) Zodra de betrokkenen zelf presenteren is het duidelijk of ze de methodes en technieken begrijpen en zelf achter hun voorgestelde verbeteractie staan.
    2) Management kan zich niet verschuilen achter een goede "feitelijke" probleemanalyse en moet dus duidelijk zijn over de voorgestelde verbeteractie.

    werken volgens DMAIC met de Lean Tools (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) voor de medewerkers is mijn ervaring.

    Succes voor de toekomstige verbeteracties!

    BeantwoordenVerwijderen