Lean en veranderstrategieën (Caluwé)

Lean betreft:

1. Het vergroten van het probleemoplossend vermogen
2. Verbeteren van processen.

Voor beide is bijna altijd gedragsverandering nodig. Zorg is immers mensenwerk en mijn favoriete definitie van een proces is: 'samenhangend gedrag'.

Bijvoorbeeld voor 1: het altijd direct zichtbaar maken dat iets niet goed gaat vergt voor velen gedragsverandering. Routinematig je oordeel uitstellen, niet in de oplossing schieten, maar eerst de oorzaak onderzoeken en verschillende gezichtspunten opzoeken vergen ook gedragsverandering.
Bijvoorbeeld voor 2: voortaan een handeling niet meer uitvoeren zoals je gewend bent, maar volgens de nieuwe afspraak betreft gedragsverandering.

Leren veranderen

Een interessante onderzoeker, auteur en spreker over gedragsverandering is Léon de Caluwé. Zijn bekendste boek is 'Leren veranderen', het meest gelezen boek over veranderkunde. Ik heb onlangs een lezing van hem hierover bijgewoond en hij vervolgens die van mij over de toepassing van de lean principes in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Hieronder leg ik kort zijn visie op veranderen in mijn woorden uit en vervolgens een reflectie van daaruit op onze lean reis. Klik hier als je meer informatie over hem wilt en hier een video op Youtube over zijn benadering van veranderen.

Zijn uitgangspunt is dat als mensen niet willen veranderen het ook niet gaat gebeuren. Hij concludeert uit onderzoek dat vijf strategieën veel gebruikt worden om ervoor te zorgen dat mensen willen veranderen die hij met kleuren weergeeft, zie figuur.

1. Macht als strategie is herkenbaar aan discussies over wie de sleutelfiguren zijn en hoe draagvlak gecreerd kan worden en aan uitspraken dat weerstand er gewoon bij hoort en dat er zonder wrijving geen glans is. Het zal niet snel zo benoemd worden, maar deze strategie is in de kern gebaseerd op angst: ik wil veranderen omdat ik anders een probleem krijg.
2. Verleiden als strategie herken je aan discussies dat succes meer gevierd moet worden, en wat het perspectief is waar we samen naar toe gaan. Ik wil veranderen omdat ik daar graag mee naar toe wil.
3. Structuurdenken uit zich in projectplannen, indicatoren, SMART doelen, mijlpalen, projectmanagement, meten is weten en gissen is missen. Ik verander omdat duidelijk is wat ik moet doen en hoe ver ik er nog van af zit.
4. Leren als veranderdstrategie gaat ervan uit dat door te leren mensen al veranderen. Reflecteren en evalueren zijn voorbeelden van interventies die hier bij horen. Waar structuurdenkers zo snel mogelijk na een workshop de flipovers uitwerken en rondsturen met acties voor eenieder, zie je bij degene die leren als veranderstrategie gebruiken dat de flipovers onuitgewerkt bovenop een kast eindigen. Het gaat immers om het leerproces en dat heeft al plaatsgevonden. Ik leer en daardoor verander ik.
5. Holistisch omvat alle voorgaande kleuren (wit...) en neemt als uitgangspunt dat verandering continu plaatsvindt. De focus ligt op het wegnemen van de juiste blokkades en het creeren van ruimte om verandering mogelijk te maken die ten gunste is van het geheel. Ik verander omdat de tijd er rijp voor is.

Het is een leuke exercitie om te reflecteren op de wijze waarop je zelf en je organisatie veranderingen probeert te bereiken m.b.v. deze vijf varianten. Wat kenmerkt de grote lijn van de aanpak? En misschien nog interessanter, wat doe je zodra iemand niet wil veranderen? Ga je proberen hem of haar te (laten) dwingen? Te verleiden? Groepsdruk uitoefenen? Overtuigen? Belemmeringen uitzoeken en wegnemen?

Ook een interessante vraag is wat de voorkeuren voor veranderstrategieën is binnen de groep van degenen die de strategie voor de toepassing van lean bepalen. Is de overheersende voorkeur in lijn met wat de organisatie nodig heeft? Is de diversiteiti voldoende om met verschillende vraagstukken om te kunnen gaan? Is de overheersende voorkeur in lijn met wat de organisatie nodig heeft? Hoe verhoudt de voorkeur van de lijn zich tot die van de staf? Overigens zullen de meesten een kleur dominant hebben, een andere kleur ook veelvuldig toepassen en allergisch zijn voor een of twee van de andere kleuren.

Reflectie op onze toepassing van lean
Voor een beschrijving van onze aanpak van lean kun je terecht in onze hoofdstukken in de boeken 'Lean denken en doen in de zorg' (2010) en 'Lean in de zorg' (2012), of op deze videopname.

Voor Léon de Caluwé is het simpel: in de kern is lean een blauwdrukbenadering die uitgaat van duidelijke structuren. Herkenbaar, denk maar aan 5S, A3, waardestroom analyses etc. Maar dat is niet kenmerkend voor onze veranderstrategie, die is primair groen, oftewel leergericht. We creëren een leeromgeving waarin mensen met de structuren kunnen experimenteren, feedback krijgen, regelmatig evalueren en de volgende stap bepalen. We organiseren wekelijks bijeenkomsten met leidinggevenden om ervaringen uit te wisselen. Dat doen we zowel binnen zorgeenheden als voor het hele ziekenhuis. De drijvende kracht achter de lean beweging in het ziekenhuis is het V-team. Een bonte mix die zo nu en dan een avond bij een van de leden thuis eet en reflecteert op de kern van de principes, de betekenis voor het ziekenhuis voor de lange termijn en hoe de toepassing momenteel verloopt, zodat de eerstvolgende stap beter gezet kan worden. Kortom, een leergerichte benadering.

Ik vind lean veranderkundig een zwakke benadering. Het zit vol sterke principes en methodes, maar de wijze waarop aanbevolen wordt ermee aan de slag te gaan is eerder contraproductief. Uitspraken als: 'breng eerst alle processen in kaart' of 'begin met het definieren van waarde' getuigen niet echt van inzicht wat ervoor nodig is om tot verandering te komen.

Kenmerken van alle vijf veranderstrategieën zijn in onze benadering aanwezig, maar hoe langer ik erover nadenk, hoe meer ik het met hem eens ben dat de kern van onze voortgang als 'leren' te kenmerken is. Deze blog heet vast niet voor niks 'Lean denken in de zorg'.

Veranderstrategie per fase
Een volgende vraag is welke strategie bij welke fase van de toepassing van lean het best past. Je zou bijvoorbeeld de volgende fasen kunnen beschouwen:

1. Pilots: enkele afdelingen of groepen experimenteren met de principes. De leereffecten zijn groot en betreffen vooral een nieuwe manier van denken eigen maken.
2. Verspreiding: wat goed lukt verspreid je naar andere afdelingen, terwijl je de benadering verder ontwikkeld. De leereffecten zijn kleiner, maar veelvuldiger. Het gaat meer om de vertaling van de nieuwe manier van denken naar verschillende situaties.
3. Gemeengoed: de nieuwe manier van denken is de norm geworden. Het gaat er nu om hoe het zich verbindt met de diepere waarden van de organisatie en tot uiting komt in alles wat we doen. Het is geen op zich zelf staand thema meer, maar een integraal onderdeel van ons DNA. 

Het is aannemelijk dat verschillende veranderstrategieën per fase nodig zijn. Zeker in de derde fase. Of is de kern van lean juist dat je vanuit fase 3 direct op zoek gaat naar nieuwe manieren van denken die je naar het volgende niveau gaan tillen?