zondag 2 december 2012

Lean en veranderstrategieën (Caluwé)

Lean betreft:
  1. Het vergroten van het probleemoplossend vermogen
  2. Verbeteren van processen.
Voor beide is bijna altijd gedragsverandering nodig. Zorg is immers mensenwerk en mijn favoriete definitie van een proces is: 'samenhangend gedrag'.

Bijvoorbeeld voor 1: het altijd direct zichtbaar maken dat iets niet goed gaat vergt voor velen gedragsverandering. Routinematig je oordeel uitstellen, niet in de oplossing schieten, maar eerst de oorzaak onderzoeken en verschillende gezichtspunten opzoeken vergen ook gedragsverandering.
Bijvoorbeeld voor 2: voortaan een handeling niet meer uitvoeren zoals je gewend bent, maar volgens de nieuwe afspraak betreft gedragsverandering.

Leren veranderen
Een interessante onderzoeker, auteur en spreker over gedragsverandering is Léon de Caluwé. Zijn bekendste boek is 'Leren veranderen', het meest gelezen boek over veranderkunde. Ik heb onlangs een lezing van hem hierover bijgewoond en hij vervolgens die van mij over de toepassing van de lean principes in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Hieronder leg ik kort zijn visie op veranderen in mijn woorden uit en vervolgens een reflectie van daaruit op onze lean reis. Klik hier als je meer informatie over hem wilt en hier een video op Youtube over zijn benadering van veranderen.

Zijn uitgangspunt is dat als mensen niet willen veranderen het ook niet gaat gebeuren. Hij concludeert uit onderzoek dat vijf strategieën veel gebruikt worden om ervoor te zorgen dat mensen willen veranderen die hij met kleuren weergeeft, zie figuur.


  1. Macht als strategie is herkenbaar aan discussies over wie de sleutelfiguren zijn en hoe draagvlak gecreerd kan worden en aan uitspraken dat weerstand er gewoon bij hoort en dat er zonder wrijving geen glans is. Het zal niet snel zo benoemd worden, maar deze strategie is in de kern gebaseerd op angst: ik wil veranderen omdat ik anders een probleem krijg.
  2. Verleiden als strategie herken je aan discussies dat succes meer gevierd moet worden, en wat het perspectief is waar we samen naar toe gaan. Ik wil veranderen omdat ik daar graag mee naar toe wil.
  3. Structuurdenken uit zich in projectplannen, indicatoren, SMART doelen, mijlpalen, projectmanagement, meten is weten en gissen is missen. Ik verander omdat duidelijk is wat ik moet doen en hoe ver ik er nog van af zit.
  4. Leren als veranderdstrategie gaat ervan uit dat door te leren mensen al veranderen. Reflecteren en evalueren zijn voorbeelden van interventies die hier bij horen. Waar structuurdenkers zo snel mogelijk na een workshop de flipovers uitwerken en rondsturen met acties voor eenieder, zie je bij degene die leren als veranderstrategie gebruiken dat de flipovers onuitgewerkt bovenop een kast eindigen. Het gaat immers om het leerproces en dat heeft al plaatsgevonden. Ik leer en daardoor verander ik.
  5. Holistisch omvat alle voorgaande kleuren (wit...) en neemt als uitgangspunt dat verandering continu plaatsvindt. De focus ligt op het wegnemen van de juiste blokkades en het creeren van ruimte om verandering mogelijk te maken die ten gunste is van het geheel. Ik verander omdat de tijd er rijp voor is.
Het is een leuke exercitie om te reflecteren op de wijze waarop je zelf en je organisatie veranderingen probeert te bereiken m.b.v. deze vijf varianten. Wat kenmerkt de grote lijn van de aanpak? En misschien nog interessanter, wat doe je zodra iemand niet wil veranderen? Ga je proberen hem of haar te (laten) dwingen? Te verleiden? Groepsdruk uitoefenen? Overtuigen? Belemmeringen uitzoeken en wegnemen?

Ook een interessante vraag is wat de voorkeuren voor veranderstrategieën is binnen de groep van degenen die de strategie voor de toepassing van lean bepalen. Is de overheersende voorkeur in lijn met wat de organisatie nodig heeft? Is de diversiteiti voldoende om met verschillende vraagstukken om te kunnen gaan? Is de overheersende voorkeur in lijn met wat de organisatie nodig heeft? Hoe verhoudt de voorkeur van de lijn zich tot die van de staf? Overigens zullen de meesten een kleur dominant hebben, een andere kleur ook veelvuldig toepassen en allergisch zijn voor een of twee van de andere kleuren.

Reflectie op onze toepassing van lean
Voor een beschrijving van onze aanpak van lean kun je terecht in onze hoofdstukken in de boeken 'Lean denken en doen in de zorg' (2010) en 'Lean in de zorg' (2012), of op deze videopname.

Voor Léon de Caluwé is het simpel: in de kern is lean een blauwdrukbenadering die uitgaat van duidelijke structuren. Herkenbaar, denk maar aan 5S, A3, waardestroom analyses etc. Maar dat is niet kenmerkend voor onze veranderstrategie, die is primair groen, oftewel leergericht. We creëren een leeromgeving waarin mensen met de structuren kunnen experimenteren, feedback krijgen, regelmatig evalueren en de volgende stap bepalen. We organiseren wekelijks bijeenkomsten met leidinggevenden om ervaringen uit te wisselen. Dat doen we zowel binnen zorgeenheden als voor het hele ziekenhuis. De drijvende kracht achter de lean beweging in het ziekenhuis is het V-team. Een bonte mix die zo nu en dan een avond bij een van de leden thuis eet en reflecteert op de kern van de principes, de betekenis voor het ziekenhuis voor de lange termijn en hoe de toepassing momenteel verloopt, zodat de eerstvolgende stap beter gezet kan worden. Kortom, een leergerichte benadering.

Ik vind lean veranderkundig een zwakke benadering. Het zit vol sterke principes en methodes, maar de wijze waarop aanbevolen wordt ermee aan de slag te gaan is eerder contraproductief. Uitspraken als: 'breng eerst alle processen in kaart' of 'begin met het definieren van waarde' getuigen niet echt van inzicht wat ervoor nodig is om tot verandering te komen.

Kenmerken van alle vijf veranderstrategieën zijn in onze benadering aanwezig, maar hoe langer ik erover nadenk, hoe meer ik het met hem eens ben dat de kern van onze voortgang als 'leren' te kenmerken is. Deze blog heet vast niet voor niks 'Lean denken in de zorg'.

Veranderstrategie per fase
Een volgende vraag is welke strategie bij welke fase van de toepassing van lean het best past. Je zou bijvoorbeeld de volgende fasen kunnen beschouwen:

  1. Pilots: enkele afdelingen of groepen experimenteren met de principes. De leereffecten zijn groot en betreffen vooral een nieuwe manier van denken eigen maken.
  2. Verspreiding: wat goed lukt verspreid je naar andere afdelingen, terwijl je de benadering verder ontwikkeld. De leereffecten zijn kleiner, maar veelvuldiger. Het gaat meer om de vertaling van de nieuwe manier van denken naar verschillende situaties.
  3. Gemeengoed: de nieuwe manier van denken is de norm geworden. Het gaat er nu om hoe het zich verbindt met de diepere waarden van de organisatie en tot uiting komt in alles wat we doen. Het is geen op zich zelf staand thema meer, maar een integraal onderdeel van ons DNA. 
Het is aannemelijk dat verschillende veranderstrategieën per fase nodig zijn. Zeker in de derde fase. Of is de kern van lean juist dat je vanuit fase 3 direct op zoek gaat naar nieuwe manieren van denken die je naar het volgende niveau gaan tillen?



7 opmerkingen:

  1. Beste Marc,

    Interessant dat je de veranderstrategieën van Caluwé naast Lean legt! Ik heb er zeker wat aan en het roept ook weer veel leuke vragen op :) Ik deel je conclusie dat Lean veranderkundig een zwakke benadering is. De vragen die bij mij op komen, hoe ga je hier mee om? Doen jullie LEAN en nog iets extra's..? Of zijn pilots, verspreiding en uiteindelijk gemeengoed de sleutel(tijd, aandacht, geduld, doorzettingsvermogen)?

    Soms wil men het misschien wel anders maar beperkt het (zorg)systeem ons. Denk aan een organisatie in afdelingen in plaats van op proces. Hoe doorbreek je "hokjes"? Volgens mij moet er dan meer gebeuren dan tijd, aandacht etc. Een ander organisatiemodel? En welke veranderstrategie is dat dan? Of..?! Ben benieuwd naar jouw ervaring hiermee!

    Groet,
    Laura

    BeantwoordenVerwijderen
  2. Dag Marc,

    Vanwege het grote belang van 'onverbiddelijke reflectie' gaat het m.i. in de kern inderdaad om leren (groen).
    Maar (aan)leren kan ook 'blauw' zijn en een onderdeel van een goede verspreidingsmethodiek. Sla Toyota Talent (of leraning to lead toyota) er nog maar eens op na.

    Beste groet!
    Ruud

    ps deze bijdrage maakt expliciet inzichtelijk wat in vrijwel al je bijdrages zit: de combinatie lean en veranderstrategie. Deze insteek maakt voor mij jouw blog zo aantrekkelijk.

    BeantwoordenVerwijderen
  3. @Ruud, eens, maar volgens mij zit Toyota in de 'gemeengoed' fase, niet in de verspreidingsfase...

    Bovendien is het de vraag of ze training gebruiken als primaire veranderstrategie voor gedragsverandering, ik denk dat dat meer op het niveau van coaching en on-the-job training gebeurt (zie bijv. Toyota Kata) en dat is dan toch weer gebaseerd op leren, niet structuur.

    Eens?

    BeantwoordenVerwijderen
  4. Hoi Marc,

    Ik zal mijn punt over leren (groen én blauw?) proberen te verhelderen: (aan)leren bij Toyota (= groen) gebeurd zeer gestructureerd (= blauw): breakdown sheets, inwerkprogramma's zowel on the job als of the job etc. Het leren is niet alleen gericht op het beheersen van excellente operationele vaardigheden, maar ook het vegroten van het probleemoplossend vermogen (door vragen te stellen). M.a.w. het 'groen' is 'blauw' georganiseerd, zonder dat het 'blauw' het 'groen' belemmerd. En dat is mijn ervaring knap.

    Trek ik dit breder dan heeft Toyota een modus gevonden waarin zaken 'gemeengoed' kunnen worden én toch steeds weer ter discussie kunnen staan. Het artikel 'the contradictions that drive Toyota's succes' beschrijft deze 'stabiele instabiliteit'. Ik betitel dit niet als de veranderstrategie van Toyota, maar het is mi een bedrijfsvoering waarin 'veranderen' vanzelfsprekend is. Is dit thema (georganiseerde instabiliteit) wel eens gespreksonderwerp in jullie V-team?
    Groet! Ruud

    BeantwoordenVerwijderen
  5. @Ruud Dank voor je toelichting, nu begrijp ik wat je bedoelt. Eens dat dat ook mijn indruk is hoe het werkt bij Toyota. Artikel waar je naar verwijst geeft daar mooi inzicht in. In het V-Team hebben we het niet zo expliciet als strategie uitgewerkt, maar passen we de manier van denken wel toe. Maar we zijn eenvoudigweg ook nog niet ver genoeg om het vergelijkbaar met Toyota te kunnen toepassen. Anders gezegd: functionele en dysfunctionele verwarring lopen nog geregeld door elkaar :-)

    BeantwoordenVerwijderen
  6. @marc: maken die etentjes vast extra gezellig ;) Ruud

    BeantwoordenVerwijderen
  7. In de zoektocht naar hoe lean veranderkundig verrijkt kan worden, ben ik met mijn collega-veranderaar aan het uitwerken hoe een duurzame vorm (dus langer dan de duur van een project) van Lean kan worden bereikt. Lean in de toyotaboeken stapt inderdaad erg snel over de weerbarstigheid van de praktijk heen, dus de vraag is: hoe ´implementeer´ je dat nou effectief. Lean blijkt in de praktijk maar al te vaak louter gezien te worden als procesverbeteringsaanpak, maar dat is maar 1 laag van de toyota piramide; Als je dit vanuit de systeemtheorie bekijkt snap je dat succes niet groeit door op 1 facet in te zetten, maar door zaken als geheel en in de context te benaderen (i.c. alle 4 de P's ipv alleen Process) ; Vanuit die gedachte komen we erop om Lean in de praktijk te verrijken met systemische aanpak en principes, zoals bij Large Scale Interventions. Er blijkt ontzettend veel overlap te zitten in beide: de andere 3 P´s getuigen zelf al van deze zienswijze! Lean (toyota way) en systeemtheorie kunnen veel aan elkaar hebben. We zijn aan het schrijven en onderzoeken. Iemand anders hier ideeën over?

    BeantwoordenVerwijderen