Artikel: Verpleegkundigen gelukkiger door lean

Van de week verscheen een artikel op Nu.nl met als titel: 'Verpleegkundigen gelukkiger door nieuwe management-filosofie'. Het is een enthousiasmerend stuk over de toepassing van lean op een verpleegafdeling in het St. Jansdal Ziekenhuis. Zie hieronder voor het artikel en het begeleidend filmpje.







‘Verpleegkundigen gelukkiger door nieuwe management-filosofie’
nu.nl 19-09

HARDERWIJK – Verpleegkundigen van het ziekenhuis St Jansdal in Harderwijk hebben meer plezier in hun werk sinds de komst van de managementfilosofie

LEAN.
Een halfjaar geleden zijn twee afdelingen van het ziekenhuis gestart met een afgeleide van de LEAN-methode, voor de verpleegkundigen genaamd ‘productive ward’. Het ziekteverzuim ging van 7,94 naar 3,99 procent.
Het tevredenheidscijfer op deze afdelingen steeg en er is meer tijd voor de patiënten. Ook is het St Jansdal genomineerd als ‘Leukste ziekenhuis om bij te werken’.

Beleid
Het management van het ziekenhuis schetst op de afdelingen waar met de LEAN-filosofie gewerkt wordt alleen nog de kaders en daar binnen krijgen de verpleegkundigen zelf de kans op het beleid te bepalen.
“LEAN gaat eigenlijk om het wegnemen van verspillingen, en er zit heel veel respect en betrokkenheid in”, aldus hoogleraar Healthcare Management Kees Ahaus. Deze manier van werken is overgenomen uit Engeland, waar het zich al bewezen heeft. Ahaus: “Je zou het LEAN-gedachtegoed moeten toepassen op
het hele zorgpad, dus van diagnose tot ontslag en nazorg”.

Patiënten
Een verpleegkundige besteedt gemiddeld 35 procent van de gewerkte 8 uur aan de patiënt. Door de inzet van LEAN kan dit naar 60 procent worden verhoogd. Dat draagt ook bij aan het naderende arbeidsmarktprobleem in de zorg. Kees Ahaus denkt dat een verpleegkundige dat vak ooit gekozen heeft voor de patiënt. “Dus als ze meer tijd krijgen voor patiënten dat automatisch tot een enorme arbeidsvreugde leidt. En gezien het tekort aan verpleegkundigen zullen we wel moeten.”

De betekenis van Kaizen

In een blog van Mark Graban heeft hij onderstaande video geplaatst over Kaizen.Aan het woord is Masaaki Imai van Kaizen Insitute. Hij heeft samen gewerkt met Taiichi Ohno, de architect van het Toyota Production System, waar Lean denken van is afgeleid.

Masaaki vertelt over de betekenis van 'Kaizen'. Samengevat:

'Kai' betekent 'verandering' en 'zen' betekent 'voor het goede'. Samen worden ze vertaald als 'continu verbeteren'. Dat is echter geen complete vertaling. Wat hij mist in die vertaling is de zelfdiscipline en toewijding die nodig is voor Kaizen. Hij stelt daarom als vertaling voor:

Elke dag verbeteren

Iedereen verbeteren

Overal verbeteren

In het Elisabeth is ons streven:

'Verbeteren een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk maken'

Dat lijkt aardig te voldoen aan zijn definitie.Hij voegt mooi expliciet het element van discipline en toewijding toe. Iets wat in de Nederlandse cultuur wellicht minder vanzelfsprekend is (en we dus niet graag benadrukken, of doe je dat wel als je over lean spreekt?).

Het filmpje deed me denken aan een van onze OK medewerkers die mooi op z'n Brabants grapte 'lean is Kei Zen'.

De verbinding ligt in waarde

Klantgericht denken in de zorg

Graag nodig ik je uit voordat je verder leest, je keuze te maken in de enquete rechts op deze pagina: 'Wie is klantgerichter?'. (klik hier om naar de webpagina te gaan als je dit leest als e-mail of RSS feed).

Wat waren je overwegingen bij je keuze? Welke voorbeelden kwamen bij je op?

Het is een term die ik de laatste jaren veel hoor in de zorg: 'we moeten klantgerichter worden'. Ook in het kader van lean. Daarbij wordt vaak het bedrijfsleven als voorbeeld genomen.

Ik heb er altijd gemende gevoelens bij gehad. Een beetje instemming, je hebt met regelmaat ervaringen in het bedrijfsleven waarvan je denkt: waarom kan dat niet ook zo in de zorg? Soms is het een zeer grote servicegerichtheid, of heel gemakkelijk gemaakt via internet je bankzaken te regelen, of veel keuzemogelijkheden. En ga zo maar door.

Toch kan ik de zin 'De zorg moet klantgerichter worden' niet uit mijn mond krijgen. Het voelt niet goed. Waarom niet?

Wacht je ook op een radicale gebeurtenis?

Kwam in een oud artikel de volgende uitspraak tegen:

Om de een of andere reden wachten mensen tot een confronterende gebeurtenis dat hun denkwijze onderbreekt, voordat ze gaan doen wat ze eigenlijk al lang zouden moeten doen. Het is te vergelijken met mensen die eerst een hartaanval nodig hebben voordat ze hun leefstijl serieus veranderen. (Executive Challenge, sept 1996, 15)

Artikel: 'Minicursus Kaizen' in de Margriet

Geweldig! Onlangs stond in de Margriet het artikel:

Minicursus Kaizen: Kleine stappen, GROOT effect.

Het is geschreven door journaliste Dorine van der Wit, naar aanleiding van het boek 'De kunst van Kaizen' door Robert Mauer.

Enkele quotes uit het artikel:

"Volgens de van oorsprong Japanse methode Kaizen moet je heel kleine stapjes zetten om je leven te veranderen... (om)dat grote, radicale veranderingen vaak mislukken omdat ze angst vergroten."

"Door heel kleine stapjes te zetten, wordt je weerstand tegen verandering kleiner en krijg je er zelfs plezier in... De hersenen hebben nieuwe verbindingen aangemaakt en daardoor beklijft het."

"Kleine stapjes kunnen tot snel resultaat leiden omdat ze weer andere stapjes in gang zetten. ... moet je geduldig zijn en vertrouwen dat het uiteindelijk goed komt."

Niet alles tegelijk!

In mijn vorige blogpost schreef ik:

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

 Een tweede boodschap die ze aangaven was:

"De verbeterinstrumenten en principes introduceren kost veel tijd en energie. Dat hebben we er graag voor over, maar het is soms wel erg lastig als andere projecten of nieuw beleid in dezelfde periode ook veel aandacht vragen. Regelmatig lukt het gewoon niet om genoeg tijd aan de ontwikkeling van lean te besteden. Bovendien geeft het team soms aan horendol te worden van het tempo waarin van alles moet."

Sinds deze uitspraak zijn we er meer aandacht aan gaan geven wat de andere ontwikkelingen zijn die de komende periode afkomen op de afdeling die intensief met lean bezig zijn. Maar het is complex om alles op elkaar af te stemmen. Toch zal het wel moeten om de verschillende trajecten te kunnen laten slagen en elkaar niet tegen te werken.

Herkenbaar vraagstuk?

Spanningsveld

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

Een van elementen die ze aangaven was de volgende:

"We ervaren een spanningsveld tussen enerzijds de wens om resultaten [van processen] zichtbaarder te maken en erop gecoacht te worden om de resultaten te verbeteren en anderzijds het gemak waarmee we soms nog terugvallen in oude patronen van verantwoording afleggen, waarbij je je niet veilig voelt om fouten te maken of verbeterpotentieel zichtbaar te maken"

 Herkenbaar?

Lean: wat spreekt aan?

Laatst vroeg ik aan een verpleegkundig team die een tijdje experimenteert met lean:

"Lean: wat spreekt aan?" 

Ze gaven hierop de volgende antwoorden (in willekeurige volgorde):

• Denk groot, begin klein
• Met vragen stellen tot de kern komen
• Continu verbeteren ('past bij wat ik altijd al deed')
• Als groep; samen; met het team
• Door de mensen zelf (kreeg veel instemming)
• Ga kijken op de werkvloer
• Veel ad hoc problemen aanpakken
• Bewustzijn
• Met elkaar delen
• Uitschrijven proces: verspilling zien
• Procedures handiger maken
• Leuke dingen bereiken, niet te ingewikkeld
• Uit het keurslijf 

Wat valt op?

Wat spreekt jou aan in lean?

Interview Marcel Visser: Doe het!

In Seneca Journaal van juni 2011 staan interviews met bestuurders die een vraag stellen aan elkaar. Petra van Dam, bestuurder van Arkin heeft een vraag gesteld aan Marcel Visser, bestuurder van het Elisabeth:

"Het St. Elisabeth Ziekenhuis wil het 'Liefste ziekenhuis van Nederland' worden. Wordt daarmee niet de mondige burger miskend, die wil kiezen op basis van objectieve informatie over state of the art effectieve ziekenhuis zorg?

Marcel gaf het volgende antwoord:

"Nee, het is en-en. Als topklinisch ziekenhuis met een aantal speerpunten als het neuro- domein en het regionaal trauma- centrum, leveren wij medisch-in- houdelijk topkwaliteit, maar die moet zodanig gegeven worden dat onze cliënt zich daarbij goed voelt. Goede zorg is ook het schouderklopje en de welgemeende vraag van een arts of ver- pleegkundige hoe het ermee is. Dat zijn we soms een beetje uit het oog verloren. Voordeel is ook dat de zorgprofessional beter kan inspelen op de sociale context wanneer hij meer weet van de cliënt. Zakelijk en zorgzaam dus; wij werken ‘lean’ én 'lief'. De essentie van lean is dat je vaste, ingesleten processen continu te- gen het licht houdt en verbetert.