Een nieuwe uitdaging

St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein

Eerder schreef ik dat ik afscheid neem van het Elisabeth en keek ik terug op ruim zeven jaar genieten. Kilk hier voor die terugblik. Volgende week start een nieuwe uitdaging: ik ga werken als programmamanager in het St. Antonius Ziekenhuis te Nieuwegein.

Het Antonius is net als het Elisabeth een topklinisch ziekenhuis met een rijke traditie op medische kwaliteit van zorg. Het Antonius bestaat ruim 100 jaar en heeft als speerpunten: cardiothoracale en vascualaire zorg en oncologische zorg. Er werken 5.100 medewerkers en 300 medisch specialsten. Het heeft 850 bedden (erkend voor 1.100 bedden) en behandeld jaarlijks ongeveer 300.000 patienten met een jaaromzet net onder de 300 miljoen. De hoofdlocatie ligt in Nieuwegein en in september wordt een tweede grote locatie geopend in Leidsche Rijn. Daarnaast liggen enkele poliklinische en transmurale locaties in Utrecht en zijn er samenwerkingsverbanden met diverse zorginstellingen in de omgeving en in Santeon verband.

St. Antonius Ziekenhuis Leidsche Rijn

Ik ga me bezighouden met de thema's lean, logistiek en capaciteitsmanagement. Er ligt een sterke ambitie om de patienten flow in samenhang door het gehele ziekenhuis te verbeteren vanuit de opdrachtgever Dirk Schraven, lid Raad van Bestuur, de managers bedrijfsvoering en het bestuur van de medische staf. De nieuwe locatie in Leidsche Rijn geeft een mooie gelegenheid nieuwe concepten uit te testen. Nu steeds meer voortgang geboekt wordt op het vergroten van de verbetercultuur en verbeterstructuren met lean in ziekenhuizen beschouw ik systeem flow / integrale logistiek / supply chain management als een belangrijke volgende prioriteit. De uitdaging voor capaciteitsmanagement ligt in het optimaliseren van de beleving van het zorgproces voor patienten met zo min mogelijk vertragingen en tegelijkertijd zo min mogelijk pieken en dalen op de afdelingen.

Mooi is dat deze opdracht goed aansluit op de focus van mijn promotieonderzoek die ik dit jaar afrond: "Het reactief vermogen van ziekenhuizen', of in lean termen: hoe kun je pull methoden gebruiken om de flow te vebeteren? Mijn ambitie is om het niveau van patientenlogistiek op dezelfde hoogte te krijgen als het niveau van de medische kwaliteit van zorg.

In het Antonius wordt sinds twee jaar met lean gewerkt. De belangrijkste voortgang is geboekt op twee aspecten:

• Alle verpleegafdelingen werken met het concept van het 'Productieve Verpleegteam' (afgeleid van Productive Ward)
• Er worden jaarlijks groepen mensen getraind in de lean verbetermethoden die gezamenlijk een programma met strategische projecten uitvoeren, waarbij de focus vooral ligt op het verbeteren van logistiek en capaciteitsmanagement. Dit programma heet SLIM (Samen Lean Is Meerwaarde)

De kunst wordt om het systeem als geheel te verbeteren. Dat wil zeggen, hoe zorg je dat iedereen keuzes voor zijn eigen afdeling afweegt tegen de belangen van het gehele proces van alle patienten en dus de andere afdelingen? En hoe zorg je dat bij keuzes die effect hebben op meerdere afdelingen alle consequenties zorgvuldig afgewogen worden? Als je bijvoorbeeld verwacht dat een afdeling minder claim vooraf op een gedeelde capaciteit legt zoals Radiologie of de OK, dan moeten ze er op kunnen vertrouwen dat er een goede verdeelsystematiek is zodat ze de capaciteit krijgen zodra ze het nodig hebben.

En tegelijk ligt een uitdaging op een ander niveau dat het probleemoplossend vermogen van de teams en in brede zin van de organisatie vergroot wordt, zodat de verbeteringen bijdragen aan de lange termijn ontwikkeling van het ziekenhuis. Hoe zorg je dat mensen groeien door het verbeteren van processen? Daarover hebben we veel geleerd in het Elisabeth en dat kan mooi gecombineerd worden met de ambities van het Antonius.

Ik heb er zin in!

http://leandenkenindezorg.blogspot.com

Wat belemmert de zorg sneller processen te verbeteren?

Onlangs startte ik een kleine Twitter discussie over de vraag wat de zorg belemmert sneller processen te verbeteren. Zie hieronder voor de reacties. Wat is volgens jou de oorzaak?

Compleet programma symposium 12 juni

Het programma voor het symposium op 12 juni is compleet! Er zijn 4 plenaire sessies en 33 parallelsessies die worden verzorgd door 62 mensen uit 17 organisaties. Wow. Het symposium was met 275 deelnemers binnen een maand na de vooraankondiging vol en na de oproep om patienten mee te nemen ('patients included') zijn inmiddels al vijf patienten aangemeld. We hebben nog een paar plaatsen gereserveerd, dus meld graag nog meer patienten aan!

Klik hier voor een pdf van het complete programma. Het plenaire programma is:

Boek: Lean leiderschap in de zorg ('L2 zorg')

Afgelopen week verscheen een nieuw boek: 'L2 zorg: lean leiderschap in de praktijk'! De auteurs zijn Bas Lohman en Kjeld Aij. Beide zijn werkzaam in het VUmc, waar inmiddels meerdere jaren intensief aan het toepassen en verspreiden van lean denken gewerkt wordt.

Aan het boek kun je merken dat ze zowel de theorie als de praktijk kennen. Die combinatie hebben ze namelijk mooi benut door de vraagstukken van lean leiderschap te illustreren met een herkenbar praktijkverhaal, gelardeerd met stukken theorie over leiderschap. Het resultaat is een mooi derde praktijkgericht boek over lean in de zorg. Klik hier om het boek te vinden op de site van de uitgever, maar het is ook te vinden op de sites van de meeste verkoopkanalen. Klik hier voor een ander boek met praktijkverhalen over lean in de zorg, mede van mijn hand.


Symposium 12 juni
Alle deelnemers van het symposium op 12 juni ontvangen dit boek! Ook geven de auteurs een lezing erover in een parallelsessie. Leuk om hier extra aandacht aan te geven, dit boek kan het denken over leiderschap een aardige boost geven.

Lidz leden kunnen de komende maanden overigens het boek met korting bestellen, zie de Lidz site voor meer informatie.

Bas en Kjeld hebben mij gevraagd het voorwoord voor het boek te schrijven, wat ik met veel genoegen heb gedaan. Zie hieronder:

Voorwoord
Voor u ligt een belangrijk boek. De afgelopen jaren heeft de toepassing van de lean principes en methodes in de zorg een grote vlucht genomen om zorgprocessen te verbeteren. De ervaringen zijn gunstig, getuige de praktijkverhalen uit de eerste twee boeken over lean in de zorg, en het is duidelijk geworden dat lean nog veel meer potentie biedt. Lean gaat echter pas een duurzame bijdrage leveren als de toepassing het probleemoplossend vermogen van professionals, van teams en uiteindelijk van gehele zorginstellingen vergroot. Daarvoor is leiderschap onontbeerlijk.

Prachtartikel in Arts & Auto: 'Met lean ben je altijd halverwege'

Gisteren verscheen een prachtartikel over het succes van lean op de afdeling Oogheelkunde in het St Elisabeth Ziekenhuis. Het artikel is geschreven door Marjan Enzlin en Roel Notten. Het is ook niet het minste artikel geworden: vijf pagina's in het meestgelezen blad door zorgprofessionals (oplage 105.000).

Klik hier voor het hele artikel op de website van Arts en Auto, met de mogelijkheid daar te reageren, of klik hier voor het artikel als (downloadbare) pdf. Bij het artikel is ook een mooi filmpje gemaakt waarin Henk Veraart, oogarts op de poli Oogheelkunde toelicht hoe met lean gewerkt wordt. Klik hier om dat filmpje te zien op Youtube of zie hieronder.



Enkele mooie quotes:

“Ik ben heel tevreden over deze afdeling”, zegt hij. “Mijn andere oog  is eerder al geopereerd; het is opmerkelijk goed georganiseerd hier. Je wordt steeds op de hoogte gehouden van wat er gebeurt en staat voor je het weet." (De heer Hansen, patiënt)

“Altijd op zoek naar verbeteringen. Dat is een beetje mijn neurose. Lean past dus uitstekend bij mijn persoonlijkheid. Vooral omdat het niet alleen over de processen gaat, maar ook heel nadrukkelijk over de medewerkers en patiënten. Verbeteringen die vanuit de medewerkers tot stand komen, houden doorgaans veel beter stand dan verbeteringen die worden opgelegd.” (Henk Veraart, oogarts)

Hoe ziet een wachtrij in Thailand er uit?

Bron: Twitter, @Klaasje75, @Know

Artikel: The Promise of Lean

Onlangs publiceerde John Toussaint met Leonard Berry het artikel 'The Promise of Lean in Health Care' in Mayo Clinic Proceedings 2013;88(1):74-82. John is arts en jarenlang CEO geweest van ThedaCare health system die indrukkende vorderingen maakt met de toepassing van de lean principes.

Het artikel geeft een mooi overzicht van de kern van lean en illustreert het met concrete voorbeelden. Klik hier voor het hele artikel. Ze beschrijven zes principes die de essentiele dynamiek van lean weergeven:

1. Lean is an attitude of continuous improvement
2. Lean is value-creating
3. Lean is unity of purpose
4. Lean is respect for the people who do the work
5. Lean is visual
6. Lean is flexible regimentation (standaardisatie)

Een mooi lijstje om op twee manieren te gebruiken:

1. Waar staan we per principe?
2. Leidt onze veranderstrategie tot voldoende voortgang op elk principe?

In het Elisabeth hebben we eerst vooral op principe 1, 4 en 5 geinvesteerd. Principe 2 en 3 zag je gaandeweg ontstaan doordat lean steeds meer geintegreerd raakt in alles wat we doen. Principe 6, standaardiseren, gebeurt ook steeds meer. Dat lijkt me ook de logische volgorde: eerst procesproblemen beter leren zien (principe 1 en 5) en vanuit analyse en inzicht ontstaat principe 6: flexibele standaardisatie als een van de oplossingsrichtingen. Als je daar te vroeg mee begint roep je onnodige discussies op over professionele autonomie die de voortgang alleen maar tegenwerken. 

Het punt van 'flexibele standaardisatie' is iets wat meer aandacht verdient. Het wordt overal genoemd, maar lukt het in de praktijk? Worden zorgpaden, protocollen etc. continu bijgesteld als nieuwe inzichten ontstaan? Ik vrees dat we vanuit de lean toepassingen nog onvoldoende uitgevonden hebben hoe we voorkomen dat onze werkwijzen om te standaardiseren enerzijds ze te statisch (= disfunctioneel) zijn en anderzijds in de praktijk tot allerlei workarounds leiden.

Enkele interessante quotes uit het artikel:

'Lean is a journey, not a destination. Unlike specific programs, lean has no finish line.'

Presentatie Frits van Merode: 'Healthcare meets industry'

Op 26 maart gaf Frits van Merode een presentatie over wachtlijsten en logistiek in de Nederlandse zorg op het congres 'Healthcare meets industry' van EVO. Frits is hoogleraar patientenlogistiek en operations management aan de Universiteit Maastricht en lid van de Raad van Bestuur van Universitair Medisch Centrum Maastricht UMCM+ (en promotor van mijn promotieonderzoek).

Frits van Merode

Klik hier voor de sheets van zijn verhaal.

 Enkele uitspraken vielen mij in het bijzonder op:

"Ziekenhuizen kennen een kris-kras logistiek. Gevolgen: patiënten wachten, apparatuur wacht, dokters en personeel wacht, verpleegkundigen knopen de eindjes aan elkaar" (onderstreping door mij)

Dat in de logistiek voor patiënten uiteindelijk het allemaal nog redelijk gaat heeft meer te maken met de extra inzet van zorgverleners dan omdat we het goed georganiseerd hebben. Ja, ziekenhuizen zijn zeer complexe organisaties. Maar hoeveel energie hebben we er tot nu toe in gestoken om die ingewikkelde patiëntenlogistiek te optimaliseren? Wel wat, maar niet veel. De industrie is meestal minder ingewikkeld en hun producten zijn voor de maatschappij meestal aanzienlijk minder belangrijk, toch hebben zij het beter georganiseerd en zijn hun processen veel betrouwbaarder dan die van ons. Gelukkig knopen verpleegkundigen en andere individuele zorgverleners de eindjes aan elkaar, maar dat moeten we toch beter kunnen organiseren.(zij kunnen overigens evenveel leren van ons niveau van kennis en kunde en van de relationele kwaliteit, maar dat is een ander verhaal).

"De meeste lean projecten in de zorg richten zich op waste reductie"

"Wat is lean? Een dieet of levenswijze?"

Neem patient mee naar symposium 12 juni!

De kern van lean is het leveren van meer waarde door het mogelijk te maken dat iedereen altijd overal verspilling uit de processen kan verwijderen. Verspilling kun je pas zien als je waarde scherp ziet. Een reëele valkuil die ik vaker zie gebeuren is echter dat de focus op het verwijderen van verspilling komt te liggen en begrip van waarde uit het oog verloren wordt. Een 'simpele' interventie om dit te voorkomen is patiënten actief te betrekken bij het verbeteren van processen. Voor de hand liggend is dan ook op het symposium Lean denken en doen in de zorg op 12 juni patiënten uit te nodigen. 

Daarom nodigen we alle deelnemers uit gratis een patient die momenteel van jezelf of op je afdeling zorg ontvangt of onlangs ontvangen heeft als introducée aan te melden. 

Dit kan eenvoudigweg door een e-mail te sturen (zie inschrijfformulier) met de gegevens van de patiënt. Patienten nemen verder op de dag deel zoals alle deelnemers, maar hoeven dus geen deelname te betalen.

Suggesties:

Interview in Kwaliteit in Zorg

Onlangs stond in het tijdschrift Kwaliteit in Zorg (KiZ 2013;1) een interview met Jannes Slomp (lector Lean/World Class performance aan de hogeschool van Arnhem Nijmegen) en mij over onze visie op en ervaringen met lean in de zorg.Klik hier voor het hele artikel (je kan het vanaf daar zowel online lezen als downloaden). Hieronder enkele quotes uit het artikel:

Hoe zijn jullie ooit met lean in aanraking gekomen?
Marc Rouppe van der Voort: ‘Op het CBO, zo’n twaalf jaar geleden, heb ik met Stan Janssen op een van onze symposia een spreker uitgenodigd die vanuit het bedrijfsleven uitlegde wat lean was. Ik vond het helemaal niks. Negatief, koud en kostengericht. Het klonk naar waarom ik juist uit het bedrijfsleven naar de zorg was overgestapt, namelijk de kwartaalcijfers voor anonieme aandeelhouders opkrikken. Ik heb toen met Stan in het CBO het standpunt ingenomen dat we niks met lean moesten willen doen(!).

Toen Huub Backes van de Maastro Clinic Stan en mij vroeg om te helpen het lean/Toyota Productie Systeem toe te passen op hun bedrijfsvoering, zei ik dat ik daar niet in geïnteresseerd was. Huub begon te lachen en gaf mij het boek The Toyota Way met de suggestie dat eerst eens te lezen. Mijn ogen gingen open. Toyota is juist duurzaam, langetermijngericht. Verspilling verwijderen is niet om de kwartaalcijfers te verbeteren, maar is onderdeel van een waardegerichte filosofie die appelleert aan maatschappelijke verantwoordelijkheid, klantgericht kwaliteitsdenken en het voortbestaan op de lange termijn van de organisatie. Ik was om.