Artikel: toegangstijden tot de poli (!)

Onlangs is mijn eerste wetenschappelijke publicatie geplaatst! Samen met mijn twee promotoren Frits van Merode (UM) en Bart Berden (UvT) hebben we het artikel 'Making sense of delays in outpatient specialty care: a system perspective' weten te plaatsen in Health Policy. In goed Nederlands: 'Wat verklaart vertragingen in de toegang tot poliklinieken: een systeemperspectief'. Klik hier voor het volledige artikel.

De link met lean denken zit in het verbeteren van de flow van patienten op poliklinieken. Meer specifiek: het verschuiven van push (patienten moeten zich schikken in ons aanbod van spreekuren) naar pull (reageren op de actuele vraag van patienten). Dat is ook het onderwerp van mijn gehele promotieonderzoek: het 'reactief vermogen' van ziekenhuizen.

Met het concept 'Werken zonder wachtlijst (WZW)' hebben Stan Janssen en ik in onze vorig werk op het CBO (kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg) aardig veel poliklinieken weten te bereiken in meer dan de helft van de Nederlandse ziekenhuizen. Voor dit atikel is voor de eerste achttien poliklinieken onderzocht wat ze exact hebben gedaan en hoeveel de toegangstijd verkort is.

Dat is behoorlijk spectaculair: vier poli's hebben bereikt dat ze als gemiddelde voor alle specialisten zowel nieuwe als controle afspraken binnen een week kunnen aanbieden! De groep als geheel heeft meer dan 50% uit de gemiddelde toegang gehaald. Verder hebben we op de  gereflecteerd vanuit een systeemperspectief. De samenvatting van het artikel is:

Verlangen

Onlangs kwam ik de volgende prachtige uitspraak tegen:

“If you want to build a ship, don’t drum up the men to gather wood, divide the work and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.”

      Antoine de Saint-Exupery

Een levensgroot risico als je lean (of welk diepgaand veranderproces dan ook) aangaat: je tijd vullen met projectplannen schrijven, tenders uitschrijven, teams formeren, presentaties voorbereiden,  trainen, metingen uitvoeren, etc. etc. En ondertussen de kern uit het oog verliezen.

Hoe ver ga je komen als de zorgverleners, de professionals niet verlangen naar hetgeen je met de lean principes kan bereiken?

Wat is 'the vast endless sea' voor jouw ziekenhuis of zorginstelling? Hoe verhoudt zich dat tot de toepassing van de lean principes?

Is het verlangen bij de professionals toegenomen sinds je met lean begonnen bent? Hoe uit zich dat?

Welke acties neem je deze week die eraan bijdragen om dat verlangen te vergroten?

Boek: Toyota Kata (3): De coaching kata

In het uitstekende boek 'Toyota Kata' worden twee kata's (krachtige routines in het dagelijks werk) beschreven:

1. Hoe Toyota continu verbetert
2. Hoe Toyota mensen leert continu te verbeteren

In twee eerdere blogs heb ik de introductie van het boek en de eerste kata over continu verbeteren beschreven. Deze blog gaat over het laatste deel: hoe Toyota ervoor zorgt dat iedereen in staat is om continu te verbeteren. En daarmee vallen opeens een paar puzzelstukjes in elkaar.

Bij Toyota heeft elke medewerker een persoonlijke mentor. De mentor helpt om te leren hoe processen verbeterd kunnen worden. Een mentor is iemand die al minstens zes jaar zelf de methodes om te verbeteren toepast en in staat is om anderen erop te coachen. Het is niet per se een leidinggevende, maar vaak wel. Sterker nog, bij Toyota wordt als de kerntaak van elke leidinggevende beschouwd:

"het vergroten van het probleemoplossend vermogen van mensen"

Ik heb dat even op me laten inwerken. Wat betekent het als een organisatie het als kerntaak van het management beschouwt om mensen in staat te stellen steeds beter problemen aan te pakken en processen te verbeteren?

Pijn

Artikel: HRM belangrijkste factor succes lean

Op de EUREMA conferentie enige tijd geleden in Groningen werd een voorlopige uitkomst gepresenteerd van een onderzoek naar 'Effects on performance of lean bundles' door Giorgia Dal Pont, Andrea Furlan en Andres Vinelli. In een nieuwsbrief van het Lean Operations Research Center (LO-RC) stond een samenvatting ervan. In het onderzoek zijn 250 bedrijven onderzocht op de effecten van lean methodes op de operationele prestaties van de bedrijven.

Ze hebben de lean methodes ingedeeld in drie bundels:

1. HRM bundel (teams, leiderschap etc.)
2. TQM bundel (zero defects, Total Production Maintenance (TPM) etc.)
3. JIT bundel (pull systemen, reductie omsteltijden (SMED) etc.)

Een eerste bevinding is dat de HRM bundel alleen positieve effecten heeft in combinatie met de JIT en/of TQM bundels. Een tweede bevinding is dat de JIT en TQM bundels elkaar versterken. 

Dan volgt een opvallende bevinding: 

"Our research fully confirms the central role of HRM as a prerequisite for lean implementation. HRM bundle represents the appropriate ground over which other lean practices can be effectively build. From a managerial point of view, the lesson is crystal clear: HRM practices should be introduced first within a lean production journey.

Niet lean, wel handig

Onlangs interviewde ik een zorgverlener over hoe haar team met verbeteren bezig is. Ze vertelde dat ze geconcludeerd hadden dat er onnodig veel voorraad was en dat ze de voorraad die op twee plekken stond hadden samengevoegd. Dit bleek echter niet goed te werken, er was meer gedoe ontstaan doordat ze vanaf de andere plekken meer moesten lopen. Daarom hebben ze besloten de verandering terug te draaien en weer op twee plekken met voorraad te werken. Dit vatte ze samen als:

"Dat is niet lean, maar wel handig"

Die moest ik even op me laten inwerken. Niet lean, wel handig. In een eerdere blog citeerde ik Nakane van Mitsubishi die stelt:

"KAIZEN betekent 'prettiger maken en profiteren'. Productiviteitsverbetering komt niet van harder werken of meer zweten, maar van het werk prettiger ('more enjoyable') en daardoor efficiënter maken."

Wat handig is, zou dus juist wel lean moeten zijn. Het lijkt erop dat ze dubbele voorraad per definitie als niet-lean beschouwd. Het laat zien hoe het reduceren van verspilling vaak met dilemma's gepaard gaat. Het is dan ook niet zo dat je zonder voorraad moet werken, maar hoe minder hoe beter. Nakane maakt echter duidelijk dat prettig werken belangrijker is dan minder voorraad. Ik hoop in een volgend interview met haar iets te kunnen citeren als:

'dat is lean, want het werkt handig'

De Tiesto methode

Las onlangs een stuk van Ben Tiggelaar waarin hij over de 'Tiesto methode' spreekt. Hij stelt dat hoe langer je nadenkt over een plan, des te lastiger is het te accepteren wanneer je plan domweg niet deugt in de praktijk. Krampachtig houd je vast aan de keuzes waarvan de rest al lang heeft gezien dat ze niet werken. Vervolgens legt hij de link naar de wereldbefaamde DJ Tiesto die voor publiek van soms tot tienduizenden speelt. Je zou denken dat hij inmiddels wel weet hoe hij z'n publiek moet bespelen en een vaste opbouw heeft met misschien wat variaties. Hij citeert echter uit een interview met DJ Tiesto:

"Ik begin de avond met een stuk of wat verschillende soorten nummers. Ik test de verschillende stijlen, om te zien waar het publiek die avond voor gaat. En de stijlen die het best aanslaan, daar ga ik op door."

Telkens experimenteren dus. Mooi om een van de kernaspecten van de lean principes terug te vinden bij een DJ. Leren door kleinschalig te experimenteren en direct bijstellen op basis van wat je waarneemt (plan - do - study - act). Waar ik in een eerder blogbericht met Stan Janssen op reflecteer als 'De kunst van het klein maken'.

Zou het wel eens willen meemaken om te zien hoe dat bij hem werkt.

Patient navigator

Op het Lean Healthcare Summit in Orlando presenteerde Hotel Dieu-Grace Hospital een bijzonder mooi voorbeeld van de kracht van visualisatie, ditmaal ook voor de patiënt. Zij stelden de vraag: weet je patiënt wat hem of haar vandaag te wachten staat? De aanwezigen waren het er snel over eens dat patiënten het meestal niet precies weten en regelmatig eigenlijk helemaal niet goed.

Zij hebben hier iets aan gedaan door bij het bed van de patiënten een 'patient navigator'  hangen, zie hieronder.

Blog bestaat 1 jaar!

De blog bestaat 1 jaar! In juni 2009 publiceerde ik mijn eerste bericht 'terugblik sysmposium lean denken in de zorg'. Enkele feiten op een rij:

• Dat ik er mee begonnen ben is te danken aan de combinatie van Mark Graban en Peter Kabel.
• In 12 maanden tijd zijn er 45 berichten geplaatst.
• Sinds januari streef ik ernaar wekelijks een bericht te plaatsen (wat alleen een enkele keer niet gelukt is). In lean termen is dat 'Hijunka' oftewel een gelijkmatig werkritme ;-)
• In die 12 maanden is de site 9.535 keer bezocht door 5.229 unieke bezoekers en zijn 20.178 pagina's bekeken (met dank aan Google Analytics).
• Maandelijks wordt de blog sinds januari ruim 1.000 keer gelezen. De laatste maand iets meer dan 1.100.
• De meest gelezen blog is 'Terugblik minisymposium lean denken en doen in de zorg'  met 2.156 bezoeken.

Symposium: Lean Healthcare Transformation Summit Orlando

Op 9 en 10 juni vond in Orlando het Lean Healthcare Transformation Summit plaats. Door een gezamelijk intiatief met de programmamanager lean van Achmea  en hun steun hebben we er met het Kennemer Gasthuis, het Waterland Ziekenhuis, het Diaconessenhuis Meppel, iCare (VVenT) en Achmea aan kunnen deelnemen. Ik was benieuwd of het meer van het zelfde zou blijken of dat we nieuwe ideeen zouden opdoen. Ik kan stellen dat het een enerverende en inspirerende summit is geweest met mooie voorbeelden en confronterende workshops. Bovendien bleek al snel de uitwisseling tussen de deelnemende Nederlandse instellingen waardevol en ontstond er een netwerk, wat op zichzelf al waardevol voelt.

Plenair waren verhalen van vijf ziekenhuizen en het viel op hoe doorleeft het gedachtegoed inmiddels geworden is. Dit waren geen eerste ervaringen meer, maar vergevorderde ziekenhuizen met sterke voorbeelden en resultaten. En toch aan de andere kant, je hoort ook geen een voorbeeld die je daadwerkelijk doet denken dat het een vergelijkbaar niveau is als Toyota. De sector lijkt een flinke stap verder in het ontwikkelen van een systematische verbetermethodiek, maar nog steeds in de beginfase ervan.

Opvallend was de kracht van visualisatie. Alle, werkelijk alle presentaties en workshops hadden foto's en films van visualisatie van de processen en visualisatieborden van prestaties van teams, wat de ruggegraat vormt van het verbeterproces.