Mooi voorbeeld van persoonlijke groei

In een eerdere blog schreef ik dat voor ons in het St. Antonius ziekenhuis een van de belangrijkse doelstellingen voor continu verbeteren is:

'Mensen groeien door processen te verbeteren'

Procesverbetering vergt gedragsverandering en daarvoor is afstemming met collega's nodig en gedragsverandering als iets besloten wordt. Dit vraagt iets van je leiderschap.

Bij leiderschap gaat onze aandacht meestal naar leidinggevenden, maar de kracht van continu verbeteren (of PV+ ('Probleemoplossend vermogen vergroten')  zoals we het in het Antonius noemen) zit juist in het vergroten van het persoonlijk leiderschap van alle medewerkers en artsen die initiatief willen nemen om iets te veranderen. Persoonlijk leiderschap vergroten gaat niet alleen om het aanleren van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe inzichten. Het gaat juist ook om het beter leren kennen van jezelf. Wat voor effect heeft jouw gedrag op anderen en als je gedragsverandering beoogt, wat ga je dan bij jezelf veranderen om dat te bereiken? En welke overtuigingen van jezelf staan dat in de weg? 

Ikzelf kreeg bijvoorbeeld altijd jeuk als ik in mijn studie leerde over 'leiderschap'.

Gastblog: Voorwaarden voor succesvol prestatiemanagement

Doordat we sinds deze zomer in het St. Antonius met Hotflo zijn gaan werken ben ik ook weer meer met Gwen Roosemont gaan werken, een van de drijvende krachten achter Hotflo. Hij heeft deze gastblog geschreven die ik graag plaats. Het gaat over prestatiemanagement in de context van integraal capaciteitsmanagement, beide een hoge prioriteit voor mij.

Ik ben het helemaal eens met de strekking dat de lean principes pas echt gaan werken als je continu verbeteren weet te verbinden aan de doelstellingen en aan de wijze waarop het management en de leiding dagelijks sturen. Zie hier voor een eerdere blog van mij daarover hoe we dat in het Antonius doen en hier een andere blog wat we daarover gezien hebben tijdens een studiereis in Texas. Lees verder hieronder voor de visie van Gwen wat je goed kan gebruiken als voor het vormen van je standpunten over prestatiesturing en als je het mijn zijn punten eens bent als spiegel wat je al wel of niet goed hebt staan.

Drie tips van mij (voor na het lezen van onderstaande blog):

1. Vertaal doelstellingen zorgvuldig en met de afdelingen naar concrete doelstellingen die ze kunnen visualiseren. Bijvoorbeeld op afdelings niveau niet ligduur met x dag verkorten, maar binnen 24u de voorlopige ontslag datum bepalen als doelstelling die er aan gaat bijdragen om (o.a.) de ligduur te verkorten.
2. Het werkt pas goed als het evenredig beide kanten op werkt en zo door bijv verpleegkundigen en artsen ook ervaren wordt: organisatie doelen worden mede bepaald op basis van wat bottom-up geleerd wordt en top-down aansturing wordt gecombineerd met dagelijkse ondersteuning van het weghalen van geëscaleerde belemmeringen om de doelstellingen te realiseren.
3. Onderschat niet hoeveel jaar het Toyota en Scania heeft gekost om dit voor elkaar te krijgen. Anders gezegd: probeer dit niet te implementeren, maar gebruik de inzichten ervan om over meerdere jaren je eigen variant te ontwikkelen.

==== GASTBLOG VAN GWEN ROOSEMONT =====

Inleiding

Prestatiemanagement is één van de belangrijkste elementen binnen het framework voor Integraal capaciteitsmanagement, maar tegelijkertijd vaak ook het minst goed uitgewerkt en geïmplementeerd. In dit artikel licht ik kort 7 voorwaarden toe die van belang zijn bij de inrichting  en de goede werking van prestatiemanagement.

Doelstellingen voor continu verbeteren (PV+)

In het St. Antonius noemen we continu verbeteren 'PV+', wat staat voor 'Probleemoplossend vermogen vergroten'. Onlangs hebben we geëvalueerd waar we staan en wat de volgende stappen worden in 2016. Hieruit zijn de volgende doelstellingen gekomen:

2015

• Verbeteren is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
• Mensen groeien door processen te verbeteren

 2016 - nieuwe aanvullende doelstelling

• Dagelijkse dialoog op alle niveaus en tussen afdelingen op basis van feiten om focus te bepalen, acties uit te zetten en te leren

2020 - 'durf te dromen'

• Verbeteren met patiënten is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
• Aantoonbaar betere zorg (mede) door procesverbetering

Proefschrift over lean leiderschap op de OK

Onlangs heeft dr. Kjeld Aij, manager bedrijfsvoering in het VUmc, zijn proefschrift aan de VU verdedigd met als titel:

"Lean leadership in healthcare: enhancing per-operative processes in a hospital"

Hij doorstond de verdediging met verve, met als resultaat de uitreiking van de bul op onderstaande foto (en zijn vrouw als paranimf, erg bijzonder). Het onderzoek was gefinancierd door Lidz (met subsidie van SAG), vanuit de pijler kennisontwikkeling.

Zorgvisie heeft er hier een stuk over geschreven met als titel:

"Managementstijl cruciaal voor de invoering van lean in de zorg"

En dat is meteen de belangrijkste conclusie uit zijn proefschrift. Concreet concludeert Kjeld

"We have demonstrated the importance of transformational and team leadership, and workforce flexibility in implementing lean practice"

Belangrijkste kenmerken van effectief gebleken vormen van lean leiderschap zijn:

"going to the gemba, empowering employees and showing modesty"

Eerste ervaringen met continu verbeteren op alle niveaus: filmpje uit het Antonius

Naar aanleiding van de studiereis in juni zijn we onlangs in het St. Antonius Ziekenhuis gestart met drie pilots om onze verbeterstructuur te koppelen op alle leidinggevende niveaus en op termijn tussen alle afdelingen. De pilots spelen op Medische Microbiologie en Immunologie (MMI), Orthopedie en in de hele chirurgische keten: poli, SEH, Voorbereiding opname, OK en beddenhuis.

Voor het Lidz congres heeft Erik van Hannen, moleculair bioloog, onderstaand vernuftig filmpje gemaakt van de bordbesprekingen op alle afdelingen en niveaus. Zie onder het filmpje voor een plaatje van de niveaus.

Het doel is een dagelijks dialoog te organiseren op alle niveaus over wat er momenteel speelt en te bepalen wat de belangrijkste problemen zijn waar op alle nvieaus aan gewerkt wordt.

Voor de chrurgische keten zijn we begonnen met logistieke ontwikkelingen te volgen:

• Dagelijkse doorstroming op de SEH
• Toegangstijden tot de poliklinieken
• Mate waarin de operatieplanners van Voorbereiding opname het lukt om de operaties zodanig te plannen dat het beddenhuis zo min mogelijk pieken en dalen kent, in de pilot gericht op orthopedie en dagbehandeling
• Wachttijden tot operatie
• Aantal patienten die van het OK programma afgevallen zijn (door spoed, uitloop etc.)
• Werkduk voor de verpleegkundige afdelingen qua aantal aanwezige patienten 

Elke dag bespreken de teams de relevante onderwerpen en tenminste wekelijks bespreekt de leiding

Lidz jaarcongres 2015

Donderdag 15 oktober vond het 6e Lidz jaarcongres plaats. Het thema was dit jaar 'Welke rol neem jij?' en de locatie paste daar erg mooi bij: het Fulcotheather in IJsselsteijn. Ook de intermezzo's van Theater Veder met prikkelende bespiegelingen hielpen om een inspirerende dag te creëren. Ik weet niet of het door het thema kwam, maar dit jaar was het met 350 plaatsen in 10 dagen gevuld. Ongelooflijk.

Theatergroep Veder

Dagvoorzitter was Sander Rigter. Sander is anesthesist en werkt met mij samen als medisch manager Lean en Zorglogistiek om zorgprofessionals beter in staat te stellen samen de zorg te verbeteren in het St. Antonius. Sander droeg het voorzitterschap met nuchtere vleugjes humor die op mij de uitwerking hadden dat je je open, maar kritisch op de inhoud kan concentreren. Lean congressen willen nog wel eens net iets te veel 'sekte gevoel' oproepen, vooral bij degenen die er nog niet zo lang in verdiept hebben. Dat risico voorkwam Sander goed.

Dit keer een gastblog van Marcel Boonen, Hoofd Orthopedie in het St. Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis. In de jaren dat ik het het Elisabeth heb gewerkt heb ik veel gewerkt met Marcel en zijn afdeling en heb ik daar veel van geleerd. Marcel houdt een mooie blog bij 'Vanuit verpleegkundig perspectief' en hieronder heb ik zijn laatste blogpost gekopieerd (zie hier voor het origineel). Deze blogpost spreekt mij in het bijzonder aan omdat het wat mij betreft gaat over de sleutel tot een duurzame toepassing van de lean principes. Het doet me ook denken aan wat ik geleerd heb van Jeff Kaas (zie hier voor een van mijn posts over zijn bezoeken en hier voor een van Marcel). Jeff benadrukte telkens dat verspilling in essentie alles is wat als een 'last' ('burden') voelt. Mooie insteek.

Verspilling voelen

Posted on september 14, 2015 door Marcel Boonen

Nike en de afdeling orthopedie leren van elkaar door ervaringen te delen op het gebied van lean.

Afgelopen week kreeg de afdeling orthopedie bezoek van een internationaal gezelschap van de firma Nike. Nike is al vele jaren bezig met procesoptimalisatie en zet hier sinds 2008 de leaninstrumenten bij in. Aan het eind van hun bezoek kregen wij feedback van onze gasten.

Zij waren erg onder de indruk van hoe wij standaard leiderschap hebben vorm gegeven en zagen dat terug in de manier hoe medewerkers de leaninstrumenten gebruiken en daarin worden begeleid door de leidinggevenden. Zij gaven aan dat zij op allerlei manieren het concept van ‘leidinggeven zonder bevelen’ hebben waargenomen in onze praktijk.

Sturen op uitkomst van zorg: vast onderdeel van onze toekomst

In ons ziekenhuis hebben we als lange termijn doel voor de toepassing van lean geformuleerd:

Proceskwaliteit verbeteren ten gunste van aantoonbaar betere zorg

Het lastige is dat we in de zorg vaak nog niet eenduidig zicht hebben op hoe goed de zorg is en dus moeilijk procesverbetering daar systematisch aan te koppelen is. Daar wordt de laatste jaren echter hard aan gewerkt in de zorg en ik ben trots op de voortgang die we in het Antonius hierop maken. Ik was op de hoogte van enkele grote programma's, zoals Meetbaar Beter indrukwekkende voortgang boekt.  Op ons intern symposium van 9 juli presenteerden daarnaast echter ook een tiental specialisten van de voortgang die zij boeken in hun eigen praktijk. Het was opvallend hoe vanzelfsprekend een groot aantal specialisten vanuit allerlei specialismen het inmiddels vindt dat de uitkomsten van hun zorg zichtbaar worden en dat ze graag met hun collega's onderling vergelijken om de verbeterpotentie naar boven te halen.

Dit biedt goede hoop dat we in die analyses ook procesverbetermogelijkheden identificeren en we lean meer direct kunnen inzetten om uitkomsten te verbeteren. Inmiddels lopen de eerste initiatieven hiervoor in het Antonius. Een ontwikkeling die me aan het hart gaat.

De leden van onze Raad van Bestuur plaatsen regelmatig blogposts op ons intranet. Na het symposium plaatste Dirk Schraven onderstaande blogpost over het sturen op uitkomsten van zorg.

                                                                           

Sturen op uitkomst van zorg: vast onderdeel van onze toekomst

Dirk Schraven, RvB St. Antonius Ziekenhuis Utrecht / Nieuwegein, interne blog

Donderdag 9 juli organiseerden we de tweede editie van ons symposium: Uitkomsten van onze zorg. Daar bespreken we jaarlijks de resultaten die we behalen met het inzichtelijk maken en verbeteren van de uitkomsten van onze zorg.

Ik vond het een geweldig inspirerende avond. Bevlogen artsen vertelden elkaar op welke manier ze hebben geprobeerd de uitkomsten van zorg op hun subspecialisme inzichtelijk te maken, en welke inzichten en acties daaruit volgen. Op allerlei terreinen, variërend van blaaskanker tot eetstoornissen, werden resultaten gedeeld. Transparant, met alle moeilijkheden die daarmee gepaard gaan, maar in het geloof dat hiermee de kwaliteit van zorg gediend is. Ook een paneldiscussie over de vaak lastige route naar inzichtelijke data en een inspirerende spreker van de Xpert Clinic* (kliniek gespecialiseerd in hand- en polszorg) over hun ervaringen stonden op het programma. En tot slot de prijsuitreiking van onze eerste St. Antonius Uitkomstprijs**, die verdiend naar Leon Timmerman ging voor zijn resultaten op het gebied van het verbeteren van de postoperatieve pijn. Kortom: een mooie mijlpaal op onze weg naar steeds betere uitkomsten van zorg!

Jaarcongres Lidz: Welke rol neem jij?

15 oktober is het weer zover: het jaarcongres van Lidz! Inmiddels de 5e schat ik en tot nu toe elk jaar vol met 300 tot 350 deelnemers. De inschrijvingen zijn gisteren gestart, dus nog even afwachten of het weer zo snel vol raakt. Het congres wordt door de leden zelf georganiseerd en inhoudelijk ingevuld en bestaat dit jaar uit:

• Florien Zuiderwijk (Tergooi)
• Jannet Saarloos (St. Antonius Ziekenhuis)
• Marije Stoffer (Radboudumc)
• Tosca Klinkenberg (Zorggroep Almere)
• Miriam van Hattum (Coördinator Lidz)
• Milene du Burck (Bureau Lidz)
• Daphne la Haye (stagiair Lidz)

Het thema is: Welke rol neem jij? Een mooie insteek, die zowel past bij de groeiende aandacht voor leiderschapsontwikkeling ten behoeve van de verbetercultuur. En dat gaat zowel om leiderschap van leidinggevenden als leiderschap van professionals op verander- en ontwikkelprocessen. De locatie past mooi: Fulcotheater in IJsselstein. En doordat het zo dicht bij ons ziekenhuis is kunnen we de 'gemba's' (afdelingsbezoeken) in ons ziekenhuis organiseren. 

Hieronder volgt het programma, zie hier voor de pdf.. Deelname is alleen mogelijk voor Lidz leden (zie hier voor de lijst van leden en hier om je in te schrijven (inloggen vereist)). Maar voor iedereen met interesse voor lean in de zorg geeft het programma een aardige weergave van wat er momenteel leeft.

Artikel n.a.v. VS studiereis: Lean zien is lean doen

Aan de Texas studiereis (zie hier voor meer informatie) heeft naast Zaans MC, Westfries Gasthuis en het St. Antonius Ziekenhuis en de VvAA ook een journalist deelgenomen: Marcel van Dijk. Hij heeft voor het blad Arts en Auto een leuk artikel erover geschreven: "Lean zien is Lean doen". Zie hier voor het artikel op de website van Arts en Auto, daar is het ook als pdf te openen.

In mijn vorige blog schreef ik dat het meest inspirerende voor het St. Antonius het 'daily management' is geweest. In dit artikel lees je dat dat ook voor de andere deelnemers het meest inspirerend is geweest. Wat je op zo'n reis ook goed ziet is de kracht om als een groep deel te nemen. Per ziekenhuis werkt dat goed omdat je tijdens de reis alles samen verwerkt en vertaald naar de praktijk. Daarbij helpt het enorm dat zowel artsen als bestuur of management er bij is. Mensen kwamen persoonlijk geinspireerd terug, maar bovendien als groep met een actieplan. Erg krachtig. Ook was het erg zinvol om als verschillende ziekenhuizen / zorginstellingen deel te nemen. Dat vergroot de diversiteit van interpretaties en ideeen voor toepassingen. Bovendien stimuleert het omdat je ziet hoe de denkrichting die je met je eigen groep ontwikkeld past in een grotere ontwikkelrichting die we als zorg aan het doormaken zijn. 

Wat je mooi bij het kopje ziet in het artikel bij Marja Hodac, Internist-nefroloog van het Zaans MC: "Vol passie verbeteren"

Belangrijkste les VS studiereis: daily management

Begin juni vond de Lean studiereis naar Texas plaats. De organisatie lag in de handen van Lidz met VvAA Quality Time. De deelnemers waren Zaans MC, West Fries Gasthuis, St. Antonius Ziekenhuis en VvAA directie zelf. Zie hier voor het programma van de reis, hier voor de leerdoelen die we vanuit het Antonius vooraf hebben opgesteld en hier voor de takeways van het congres die we bezocht hebben en hier voor een artikel in Arts en Auto die er later over is verschenen.

De groep met host Mark Graban bij Toyota Texas

Wat zowel tijdens de bezoeken aan Toyota, de ziekenhuizen als ook het congres tot de meeste ideeen, enthousiasme en uitwerking leidde was wat de Amerikanen 'daily management' noemden. We zagen voorbeelden hoe de RvB met de managers, de managers met de hoofden en de leiding met de werkvloer dagelijks besprekingen houden. Die besprekingen zijn inhoudelijk (deels) aan elkaar gekoppeld. Degenen die Scania bezocht hebben zullen het daar ook gezien hebben. Mooi om het ook in een ziekenhuis te zien.

Wat daarbij in het bijzonder opviel was dat ze actuele data van gisteren gebruikten, ook op RvB niveau (!). Er hingen ook grafieken met data van vorige week of vorige maand, maar ook met stift bijgewerkte aantallen van gisteren. Afwijkingen leiden direct tot een interpretatie en waar nodig actie. Hiervoor is veel ervaring nodig wat normale afwijkingen zijn en waar actie op nodig is.

Tweede wat opviel was dat ze makkelijk opwaarts en zijwaarts escaleren naar de besprekingen van hogere leidinggevende niveaus of dezelfde besprekingen van andere afdelingen. Ze kennen drie niveaus:

• Tier 1 Teams op de werkvloer
• Tier 2 Leiding met management
• Tier 3 Management met bestuur

Op zich is de opzet niks nieuws, diverse ziekenhuizen zoals het ziekenhuis die we bezocht hebben en bijvoorbeeld ook Thedacare doen dit al jaren. Nieuw is wel dat het nu alom gedaan wordt door de gevorderde ziekenhuizen in de VS en dat ze het op het congres presenteerden als een vanzelfsprekende stap die je moet zetten als je een paar jaar met continu verbeteren bezig bent.

Mooie ontwikkeling: zelfroosteren

Zie artikel hieronder over zelfroosteren bij zorginstelling Schakelring in 'De zorg'. Mooie ontwikkeling waar we in het Antonius ook mee experimenteren. Nieuwe internet gebaseerde software maakt het ook veel makkelijker. Past goed bij het ontwikkelen van een continu verbetercultuur en de regelruimte meer in het team leggen.

Healthcare transformation summit - takeaways

Twee weken geleden waren we met een groep Nederlandse zorginstellingen op de Lean Healthcare Transformation Summit. Ik zal een andere keer meer schrijven over wat we geleerd hebben in die weekop de summit en bij diverse bezoeken. Hieronder echter alvast een 'takeayway' van Mike Stoecklein, een van de Amerikaanse deelnemers. Klik hier voor zijn originele blogpost. Het boek wat hij als eerste noemt heb ik inmiddels de eerste twee hoofdstukken van gelezen en dat was inderdaad een goede start. Tot zover een aanrader dus.

Best Conference Ever! – Till Next Year (2015 Edition)

Posted on June 12, 2015 by Mike Stoecklein

 

There were lots of great things about the Summit.  Most of the key take-aways were hit by Jim Womack in his closing keynote presentation which he titled “Moving On With Mended Management.”  I’ll try to summarize with a “top 10″ list:

10.  The title is based on John Toussaint’s latest book Management On The Mend, which was given to summit attendees.  Jim advised everyone to take Friday off, read the book on the flight home (it works below 10,000 feet), and form a plan on Monday.  This book contains ammunition for deniers, resisters and anchor draggers.

9. Jim described his efforts to find a doctor for his own healthcare needs (RFP for Jim’s eye).  One physician wanted to schedule the appointment and procedure at his (physician’s) convenience.  When Jim asked the 2nd physician about his outcome data, the physician said that he didn’t need it (or have it?)  He boasted that he was a “Harvard-trained” doctor.  “So am I!” claimed Jim (where he got his Ph.D.)  Dr. #3 was apparently the one who invented the procedure that Jim needed, but he did that 40 years ago and is now over 80 years old.  Jim pointed out that it was easier to get data to help his daughter buy a used car than it was for him to get data to choose physician.

8. “You can treat a patient with drugs”, Jim said, “but drugs don’t get at the root cause.”  Jim admitted that he has been a “drug-pusher” in the lean world.  He told people they needed to do kaizens, then more kaizens, then more.  All these tools (add in A3, 5S and others) won’t do it.  What IS needed is a behavior change in management.  (But prescribing drugs is easier, so we tend to do that.)

7. Jim shared a useful resource to deal with the “anchor draggers” who say that lean thinking won’t work in healthcare.  Planet-Lean.com has some useful information for everyone, whether the application is healthcare or any other application.

6, As far as what is yet to be done in healthcare, Jim reminded us that the “authority of lean is your experimental findings.”  So, we need to keep experimenting.  There needs to be more experiments with the payers of healthcare.

5. We need more yokoten, which is more than “spread.”  You can spread anything, like fertilizer or bad ideas.  The people trying to spread need to understand what they are doing.  You can’t spread something you don’t understand.  Jim also advised against “industrial tourism.”  A visit for an hour or a day won’t do it and actually produces more harm.  Yokoten requires adaptation (one-size-fits-all only works with socks).

4. Modern management (Jim called it Sloan management) will continue to produce more MBAs who will produce more KPIs and this will only produce the “triple M” (more meaningless measures).  This will only delay progress and actually works against our efforts.  When bonuses are tied to results, people will find a way to get the numbers.

3. Jim talked about addressing a group of graduating physicians at Harvard Medical School.  He asked them, “what have you learned?”  One graduate said, “I learned how to become a workaround genius.”  That’s the current state.  Our system of education produces skills for workarounds.

2. Regarding a question about what to do with senior managers who don’t understand or are resistant, Jim pointed out that their behavior may be due to not understanding or due to fear.  People in management (nobody really) wants to look foolish.

1. Jim’s final thought for the 600+ who were convened for the Summit was this – “You don’t need luck.  But you do need perseverance.”

Leerdoelen studiereis VS

Volgende week gaan we met 18 man uit drie ziekenhuizen (Zaans MC, West Fries Gasthuis en het Antonius) en VvAA op studiereis naar San Antonis en Dallas. We bezoeken Toyota, twee ziekenhuizen en het jaarlijks Lean Healthcare Transformation Summit met vele ziekenhuizen.

Vorige week hadden we een voorbereidende bijeenkomst en daaruit kwamen onder andere de hierna volgende leerdoelen. Waar zou jij leergierig naar zijn?

• Hoe artsen (mede) in de lead brengen tv procesverbetering? Hoe kunnen artsen de vertaalslag maken naar hun dagelijkse praktijk?
• Hoe procesverbetering directer koppelen aan verbetering van uitkomsten van zorg / aantoonbaar betere zorg?
• Hoe kunnen we afdelingsoverstijgende problemen sneller en in kleinere stapjes aanpakken? Hoe lean gebruiken om de organisatie flexibeler, wendbaarder te maken?
• Hoe bepaal je wanneer je in kleine stapjes een proces verder blijft optimaliseren of dat je een keer terug gaat naar de tekentafel?

Boekbespreking Verder met lean in de zorg

In december brachten we ons 3e praktijkboek 'Verder met lean in de zorg' uit, klik hier voor meer informatie. Onlangs plaatste Jaap van Ede een boekbespreking op zijn website www.procesverbeteren.nl. Hieronder volgen enkele stukjes uit de boekbespreking, klik hier voor de volledige boekbespreking (= nog een stuk uitgebreider). Ik heb vooral de kritische kanttekeningen eruit gelicht, die bieden aanknopingspunten om van te leren. Wat vindt jij?

“Verder met Lean in de zorg” toont state-of-the-art procesverbetering in ziekenhuizen
Lief verbeteren, mét een missie

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofredacteur procesverbeteren.nl, 28-04-2015

Het boek “Verder met Lean in de zorg” bestaat uit een groot aantal losse artikelen, geschreven door zorgprofessionals uit diverse ziekenhuizen. Voor mensen die onbekend zijn met Lean is het lastig dat een rode draad ontbreekt. Voor de rest geeft het boek de state-of-the-art betreffende Lean in de curatieve zorg goed weer. 

...........

Meer flow in het werk is - en blijft - letterlijk en figuurlijk het doel bij de toepassing van Lean. Cruciaal is dat er niet primair op besparingen wordt gefocust, maar op betere en efficiëntere zorg. De resultaatgerichte en ‘technische’ aanpak die de ziekenhuizen in het begin toepassen, levert aanvankelijk best goede resultaten op. Na enkele jaren zie je echter een stagnatie. Er wordt een soort plafond bereikt, en de onvrede neemt toe. 

Hieronder een aantal signalen daarvan die ik oppikte uit het boek, en die ik aanvulde met de ervaringen uit het grote aantal zorgcases:

• De verbeterinitiatieven sluiten niet op heldere wijze aan bij de missie. De vraag rijst daardoor: Waarom doen we dit eigenlijk?

• Er is weinig aandacht voor afdelingsoverschrijdend en instellingsoverschrijdend verbeteren.

• Initiatief van ‘bottom-up’ blijft beperkt. Niet iedereen doet enthousiast mee.

• De procesverbetering wordt als te ‘klinisch’ ervaren. Waardering voor het geven van ‘warmte aan de patiënt’ ontbreekt, evenals feedback van de patiënten. Is het nog wel leuk?

• Ook de invulling van Lean zelf is te klinisch. Er is te veel focus op het inzetten van tools zoals value stream mapping, terwijl die geen doel zijn maar slechts een middel.

• Er bestaat geen systeem om probleemoplossing en competentie-ontwikkeling te stimuleren.

• Er bestaat geen systeem voor het opvolgen van problemen, die de mogelijkheden van de werkvloer te boven gaan.

Elke dag staat op de achterpagina van de NRC mijn favoriete stukje: 'ik@nrc.nl' waarbij lezers een recente ervaring delen. Op 18 april stond er onderstaand stukje in:

Dromen

Naast mijn studie rechten werk ik een dag in de week op Schiphol. Ik raak er in gesprek met Joseph, een van de schoonmakers. Hij vraagt me: „What are your goals and dreams in life?” 

Ik vertel over mijn droom om ooit onderdeel uit te maken van de zittende magistratuur, maar dat het niet eenvoudig is om rechter te worden.

Beschroomd vraag ik hem, schoonmaker op Schiphol, wat zijn dromen zijn. Joseph lacht hoofdschuddend:

Hoe zorg dat je iedereen werkt volgens de nieuwe afspraak?

Een van de meest gehoorde vraagstukken rondom procesverbetering is: "mensen houden zich niet aan de afspraken". Hoe vergroot je de kans dat iedereen volgens afspraak werkt? Inmiddels heb ik vier methodes gezien waarvan ik denk dat die ieder sterk zijn en in combinaties waarschijnlijk zeer effectief zijn.

1. TWI. Op LMMI in het St. Elisabeth-Tweesteden zijn ze onlangs begonnen met TWI (oorspronkelijk: Training Within Industry). Per handeling beschrijf je kort wat de handeling is, hoe je het uitvoert en waarom het belangrijk is om het zo uit te voeren. Zoveel mogelijk visualiseer je de handeling met een tekening of foto. Bijvoorbeeld:

Een goede probleemomschrijving motiveert

Processen verbeteren begint vaak met een goed begrip van het probleem, of je nu een Kaizen gebruikt, het Verbeterbord of een andere methode. Afgelopen vrijdag was Jeff Kaas weer een dag bij ons in huis en over de probleemomschrijving zei hij een paar leuke dingen:

• Begrijpt mijn zoon van 10 probleemomschrijving?
• Vind mijn zoon van 10 het belangrijk dat dit verbeterd wordt?
• "We krijgen teveel telefoontjes" => dat is toch jullie werk om mensen te helpen? Waarom niet meer telefoontjes? Het probleem bleek dat op de SEH degene met de telefoon niet voldoende tijd heeft om de patiënten in de wachtkamer te helpen omdat ze veel tijd kwijt is met het beantwoorden van de telefoon. "Ik kan de patiënten in de wachtkamer niet helpen" is dan een sterkere probleemomschrijving. Het telefoonverkeer is (een van de) oorzaken.
• Jeff vraagt overigens letterlijk zijn zoon soms om probleemomschrijvingen van Kaizens te lezen en hij leert dan van de zijn reacties, hij had daar een aantal leuke voorbeelden van. 

VS reis

In de eerste week van juni organiseert Lidz in samenwerking met re reisorganisatie Quality Time van VvAA een studiereis naar de toepassing van Lean in de VS. We gaan op bezoek bij twee fabrieken waaronder Toyota en we bezoeken een vergevorderd ziekenhuis. Ook nemen we deel aan het jaarlijks tweedaags Lean Healthcare Transformation Summit met 600 deelnemers. Zie hieronder voor een appetizer daarvoor.

Op dit moment hebben we 15 deelnemers uit 3 ziekenhuizen: West Fries Gasthuis, Zaans Medisch Centrum en het St. Antonius Ziekenhuis.

Betekenis 'Proceskwaliteit is te vaak bagger'

Als ik een presentatie geef over procesverbetering en kwaliteit in ziekenhuizen gebruik ik soms de volgende reflectie:

1. Medische kwaliteit is excellent (professionele kennis en kunde)
2. Relationele kwaliteit is zeer hoog, maar gebaseerd op persoonlijk contact, patiënten verliezen soms het vertrouwen als het mis gaat tussen zorgverleners.
3. Proceskwaliteit is te vaak bagger.

Waarom stel ik dat het te vaak 'bagger' is?

Wat is het nut van grote visites op verpleegafdelingen?

Met enige regelmaat loop ik met veel plezier mee in de zorg op een poli, operatiekamer, verpleegafdeling of diagnostische afdeling. Laatst liep ik op een verpleegafdeling een grote visite mee. Dat wil zeggen dat een keer per week een medisch specialist een ochtend met de arts-assistenten en in dit geval verpleegkundig specialist uitgebreid alle patienten doorlopen. Op de andere dagen doen de arts-assistenten dit zelfstandig met de verpleegkundig specialist en alleen waar nodig betrekken ze de specialist (de 'baas').

Tijdens het observeren van de grote visite was de meerwaarde me op zich snel duidelijk: de medisch specialist vroeg goed door en bracht bij meerdere patienten belangrijke overwegingen naar voren zodat betere beslissingen genomen worden dan wel risico's afgedekt worden. Voor de arts-assistenten en verpleegkundig specialist was het duidelijk leerzaam en ook voor de patienten was het duidelijk goed omdat die beter beleid krijgen. Daar zit echter ook meteen mijn vraagteken. Alle patienten werden even uitgebreid besproken en er werden even relevante zaken besproken. Maar naast patienten die net opgenomen zijn betrof het soms patienten die er al bijvoorbeeld vijf dagen lagen. Wat is de waarde van de grote visite voor hen?

Artikel: 'Lean heeft ons rust gegeven'

Enkele weken geleden verscheen in Arts en Auto een leuk artikel over lean in huisartsen praktijken. Zie hier voor het artikel. Het heet "Lean heeft ons rust gegeven" en gaat over de praktijk van Schultz en Van de Kerkhof. Dit is dezelfde praktijk die op 26 maart een boek lanceert over hun ervaringen (klik hier voor mijn eerdere blog daarover, deelname aan de lancering is gratis).

Mooi is de combinatie van enthousiasme en klein en praktisch houden om van daaruit steeds verder te verbeteren. Mooie quote:

Reactie op blog arts en auto

Zie hieronder voor een leuke blogpost die Dienie Koolen-Goossens onlangs plaatste op een op Arts en Auto en daaronder mijn reactie en die van huisarts Ulrich Schultz. Reacties op de blog van Dienie graag op haar Blog, reacties op mijn reactie graag hieronder.

Lean en lijnen

Dienie Koolen-Goossens
Dienie Koolen-Goossens is zorgondernemer, logopedist en docent. Zij is bestuurlijk actief en heeft passie voor gezondheidszorg en onderwijs. Bekijk ook haar profiel op LinkedIn. Lees alle artikelen van Dienie Koolen-Goossens

Lean werken in de zorg is recentelijk mooi omschreven door een huisarts in het tijdschrift Arts en Auto. Het toepassen van de principes waaronder 5S (sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden) werd goed uitgelegd aan de hand van voorbeelden zoals het neerleggen van instrumenten op dezelfde plek en het standaardiseren van werkzaamheden. Heerlijk om zo gestructureerd en zonder verspilling te werken.

Workshop 'Fishbowl Kaizen'

Afgelopen woensdag heb ik een workshop 'Fishbowl Kaizen' verzorgd voor ongeveer 30 bestuurders van ziekenhuizen. Was erg leuk! Doel van Kaizen zoals ik het benader is om het probleemoplossend vermogen van mensen te vergroten. Doel van de sessie was om bestuurders te laten ervaren wat daarvoor op de werkvloer nodig is en wat dat voor consequenties heeft voor de aansturing. De opzet was als volgt (in 50 minuten):

• Korte introductie: waarom Kaizen?

Boeklancering 'LEAN in de huisartsenpraktijk'

De afgelopen jaren kom ik steeds meer huisartsen tegen met enthousiaste verhalen over hun vertaling van lean denken. De meest bekende is huisartsenpraktijk Schultz & Van de Kerhof in Deurne. Ulrich Schultz heeft een hoofdstuk over hun ervaringen geschreven in ons laatste boek 'Verder met lean in de zorg' (klik hier voor meer informatie) en een mooie prikkelende presentatie over gegeven op onze boeklancering afgelopen 17 december. 

Wat mij in hun verhaal opvalt

Wat maakt aandachtig luisteren moeilijk?

De belangrijkste methode van Lean denken is (wat mij betreft) besloten in de vraag 'waarom?'. De actie in reflectie op je handelen en vanuit bewustwording en nieuwe inzichten vaak kleine en soms grote veranderingen testen.

Aangezien ons werk veel om cummunicatie draait en de helft daarvan (ruwweg) luisteren betreft is het een interessante vraag hoe je aandachtig luistert. En hoe je op datgene wat je hoort reageert. Twee gevoeligheden vind ik bijzonder interessant.

Mijn blog in 2014: een overzicht

Mijn blog had in 2014 ongeveer 2.500 lezers per maand. Sinds ik in 2009 begonnen ben is op mijn blog 330.000 keer een pagina bekeken door 70.000 'unieke bezoekers'. 300 mensen volgen het per e-mail, 350 per RSS feed en 900 via Twitter. Internet blijft een mooi medium om gedachten te delen.

De best gelezen blogberichten die ik in 2014 geschreven heb:

Verdediging van mijn proefschrift

1. Mijn proefschrift is goedgekeurd!
2. Verdediging promotie
3. Lean thuis
4. Observaties en tips voor het Verbeterbord
5. Mini-symposium lancering praktijkboek 'Verder met lean in de zorg'
6. Valkuilen en tips bij coachen op een Kaizen
7. Hoe zorg je dat mensen tijd hebben om te verbeteren?
8. Kernoorzaken van gebrekkige processen
9. Herdefiniering 7 vormen van verspilling
10. Reflectierapport: "Ik merkte dat ik minder initiatief ging nemen"

De best gelezen blogberichten sinds ik begonnen ben: