Overzicht 2013: welke blogposts zijn het meest gelezen?

In juni 2009 schreef ik mijn eerste blog, naar aanleiding van het tweede symposium Lean in de zorg. Op dat symposium sprak Mark Graban, op uitnodiging van Peter Kabel, arts-microbioloog uit het Elisabeth. Hij kende Mark van zijn veelgelezen blog en na het symposium suggereerde Peter om met een blog de ervaring die we opdoen in het Elisabeth met de buitenwereld te delen. Mark gaf me tips en sindsdien schrijf ik elke week een blog over iets wat me bezig houdt, iets waar ik van leer, wat ik leuk vind om te delen en soms ook praktische aankondigingen e.d.

Mijn streven is om het probleemoplossend vermogen van de zorg te vergroten. Dat is nodig om ervoor te zorgen dat we als zorgverleners beter in staat zijn om zorgprocessen zelf continu te verbeteren. Een kernelement is om te reflecteren op onze tekortkomingen en die te adresseren. Iets wat er al snel in schiet met de 'doe-menatliteit' van de zorg. Vandaag de naam van de blog 'Lean denken in de zorg'.

In eerste instantie was de blog vooral bedacht voor een klein groepje geïnteresseerden met wie we uitwisselden, maar al snel bleken best veel mensen daar interesse in te hebben: de blogposts zijn inmiddels bijna 250.000 keer gelezen door ruim 50.000 unieke bezoekers (zie onderaan rechterkolom op de site voor het actuele aantal). Wat uit onderstaand overzicht blijkt is dat heel verschillende soorten onderwerpen aanspreken.

Meest gelezen blog is (al sinds 2009) over het Verbeterbord

De meestgelezen blogposts vanaf het begin zijn:

1. Continu verbeteren met het verbeterbord (2009)
2. Terugblik mini-symposium lean denken in de zorg (incl video boekoverhandiging aan minister Klink en links naar de presentaties) (2009)
3. Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien (2012)
4. Hoe werkt pull-logistiek in de zorg? (2009)
5. Artikel: Aanpak efficiency in de zorg ondoordacht (2010)
6. Valkuil van lean (2009)
7. Achmea over lean in de Volkskrant (2010)
8. PDCA borging vaak verkeerd gebruikt (2011)
9. Presentaties symposium lean in de zorg (2011)
10. Netwerk lean in de zorg (Lidz) (2010)
11. Grootse dingen bereik je door ze klein te maken (2009)
12. Lean leiding geven (2009)

Als alleen gekeken wordt naar de blogposts die in 2013 gelezen zijn komen de volgende erbij:

1. Lean en veranderstrategieën (Caluwé) (2012) 
2. Afscheid (2013)
3. Presentaties symposium 12 juni (2013)
4. Prachtartikel in Arts & Auto: 'Met lean ben je altijd halverwege' (2013)
5. 4.000 verbeteringen via het verbeterbord in 2011 (2012)
6. Presentatie Veranderstrategieën voor lean in de zorg (2013)
7. Boek Lean in de zorg: de praktijk van continu verbeteren (2012)
8. Interview: perspectief Achmea op lean in de zorg (2012)
9. Omdenken (2012)
10. Wat kan een ziekenhuis leren van een kartonfabriek? (2010)
11. Studiereis naar 'lean ziekenhuizen' in Amerika (2012)
12. Kaizen praktijkvoorbeeld op Oogheelkunde (2012)

Meer statistieken over de blog:

Voor welke patiënt doen we het eigenlijk?

Laatst belandde ik onverwacht in een spontane, verhitte discussie over de logistieke verbetermogelijkheden van spreekuren. Wat me hierin opviel is dat het leek alsof we het over twee verschillende soorten patiënten hadden. Dat ging ongeveer zo.

Patiënt categorie 1: Het is onvoorspelbaar hoe lang een consult duurt omdat een patiënt soms veel vragen en onzekerheden heeft. Het is van belang de tijd te kunnen nemen om een patiënt even gerust te stellen, extra uitleg te geven of gewoon even aan te horen. Dat waarderen patiënten enorm.

Patiënt categorie 2: Patiënten weten dat je in een ziekenhuis soms lang moet wachten. Wie neemt dan ook drie kleine kinderen mee? Patiënten moeten niet zo zeuren.

Degenen die spraken in termen van patiënt categorie 1 waren dezelfde die de uitspraken over patiënt categorie 2 deden. En je zou toch denken dat categorie 1 en 2 dezelfde patiënten zijn. Hoe kan dat? Het lijkt alsof we een heel andere beleving hebben van patiënten die voor ons staan en die op dat moment al onze aandacht, kennis en kunde vragen en krijgen, en onze beleving van dezelfde patiënten voor of na dit gesprek.

Opeens begreep ik waarom ik zo vaak over de noodzaak of wens hoor om de ‘patiënt centraal te stellen’, maar dat ik dit zelden goed zie landen bij zorgverleners. Zorgverleners doen niks anders dan de hele dag patiënten centraal stellen, maar dan wel de patiënt die voor hun neus staat. Terwijl degene die de ‘patiënt centraal willen stellen’ het ook, of juist, over al die momenten daaromheen hebben die patiënten meemaken.

Verslag werkbezoek Scania

Met enige regelmaat vertrekt een bus met nieuwsgierige mensen vanuit het Antonius o.a. naar Scania om nieuwe ideeen op te doen hoe we steeds beter onze processen continu kunnen verbeteren. Patricia Herber (een van de drijvende krachten achter continu verbeteren op de verpleegafdelingen) heeft daar onlangs voor een tweede keer aan deelgenomen en onderstaand verslag rondgestuurd. Ze vond het goed om het als blogpost te gebruiken, waarvoor dank, want het is een mooi verslag.

Wat valt je het meest op? Mij dat ze elke maand 16 vrachtwagens willekeurig uit de lijn halen en voor elke vrachtwagen die foutloos is elke medewerker van de fabriek 25,- geven. Mooi symbolisch en dat kwaliteit voorop staat en dat kwaliteit een gezamenlijk resultaat is waar iedereen aan bijdraagt.

Beste allen,

In juni ben ik met een groep collega's bij Skania geweest. Ik geloof dat veel mensen inmiddels al een keer geweest zijn, voor diegenen die nog niet eerder zijn geweest en geloven (of juist niet) in Lean:

een absolute aanrader!

Ik ben 3 jaar terug al een keer op bezoek geweest en was dit keer  verbaasd hoeveel er al weer veranderd is. Voor mij duidelijk dat ze niet een ‘kunstje’ doen, maar continue blijven verbeteren/ontwikkelen..

Realiseerde me gelijk ook weer hoeveel ik alweer was vergeten. Vandaar dat ik afgelopen weekend toch nog maar mijn onleesbare aantekeningen heb samengevat om eens terug te kunnen lezen, wie weet leuk voor jullie (en zo niet: de delete-knop zit dichtbij!).

Groet Patricia

 Zoals Skania bij aanvang van het bezoek al zegt: kijk vooral naar de overeenkomsten tussen een ziekenhuis en een productiebedrijf, en niet zozeer naar de verschillen.

Als je met die bril naar het proces kijkt, zijn er zeker veel overeenkomsten te vinden.

LEAN uitgangstpunten:

• specificeer de waarde vanuit de klant
• beschrijf de waardestroom en ga verspilling verwijderen
• creeer flow
• implementeer pull (de klant vraagt, dit bepaalt wat je produceert)
• streef naar perfectie (continue verbeteren)
• Streef naar Hoshin kanri = allemaal hetzelfde doel, dezelfde richting op.

Skania heeft een cultuuromslag gemaakt van Klassiek => Lean

• Managers dirigeren => leren en faciliteren
• Fouten wijten aan mensen => zoeken naar echte fouten in het systeem
• Belonen van het individu => belonen van teams
• Korting op budgetten => verspilling elimineren
• Leveranciers als vijand => leveranciers als partner

Assemblage

Ze hebben gekozen om met zgn 'blokken' te werken (denk aan alle verschillende legoblokjes) zodat ze tig varianten kunnen maken.

Hun kreet luidt: excelleren is assembleren (in elkaar zetten). De juiste mensen op de juiste plek zetten.

Zij garanderen in 8 weken een truck gereed te hebben, op dag 0 is er dan nog niets. Kan doordat ze assembleren (verschillende fabrieken maken verschillende onderdelen).

Ook geldt bij Skania: Alleen dát doen waar je goed in bent. Dit betekent ook dat je voor alle andere dingen zorgt dat je de juiste mensen in huist haalt.

Defecten of correcties in de zorg

Een van de meest bekende elementen van Lean denken is het onderscheiden van waarde en de zeven vormen van verspilling. Klik hier voor een overzicht van de zeven vormen van verspilling. De zevende vorm heet in het Engels 'Defects'. Dit heb ik destijds voor de zorg niet vertaald met 'Defecten' omdat ik dat een term voor producten vindt en niet voor werken met patiënten. Daarom heb ik het 'Correcties' genoemd: de handelingen die je moet doen omdat iets niet in een keer goed is gegaan. Deze vertaling heeft echter een nadeel: als een patient niet de zorg krijgt die je beoogt en daar is geen actie op genomen, dan kun je dat niet scharen onder correctie. Vaak is dat een grijs gebied. Een patient die onzeker voor de operatie in bed ligt, maar die niet voldoende aandacht krijgt is een 'Defect', maar moeilijk eenduidig vast te stellen. Het verschilt per persoon, per situatie of het een 'defect' is of niet.

Een ander voorbeeld zijn de gesprekken in de spreekkamer. Daarvoer heb ik afgelopen week een blog geschreven voor Arts en Auto, die hieronder volgt. Gebruik je 'Defecten' of 'Correcties' als duiding voor verspilling en waarom?

Beklijvende gesprekken

In de loop van de jaren is de spreekkamer belangrijk geworden om zorg te leveren. Doordat ik de afgelopen tien jaar veel artsen heb geholpen de logistiek van spreekuren te verbeteren, heb ik ook veel spreekuren mogen meelopen. Daarbij was ik telkens weer onder de indruk van de manier waarop artsen in zeer korte tijd wisten door te dringen tot de kern van wezenlijke, soms levensbedreigende vraagstukken en zich daarbij wisten aan te passen aan de belevingswereld van de vele mensen met zeer diverse achtergronden die dagelijks de spreekkamer binnenlopen.

Hoe gebruik je de verschillende verbetermethodieken?

Inmiddels neemt het aantal methodes toe die op de werkvloer gebruikt worden om processen te verbeteren. Dat kan verwarring oproepen wanneer je welk instrument gebruikt en met welk doel. Hieronder volgt een overzicht van de verbetermethoden die we in het St Antonius Ziekenhuis gebruiken:

1. Kaizen
2. Verbeterbord
3. Föhn
4. A3 

Alle vier hebben ze gemeen dat de volgende stappen doorlopen worden:

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de oorzaak?
3. Welke tegenmaatregelen kunnen we testen?

Het doel en het proces ziet er echter anders uit:

Kaizen bespreking, LMMI, Elisabeth

1. Kaizen
Betrokkenen: 1 persoon en een mentor
Scope: van heel klein (beginners) tot zeer complex (vergevorderden)
Onderwerp: iets waarin je zelf gemotiveerd bent om op te verbeteren
Doel: groei van degenen die de Kaizen uitvoert
Tijdsduur: van een week tot een maand, soms iets langer
Vorm: tijdens dagelijkse werkzaamheden, met regelmatig coaching. Iedereen voert niet meer van 1 Kaizen tegelijk uit
Formaat: A5
Bron: Jeff Kaas, Kaas Tailored

Lean denken = medisch denken

Processen verbeteren met behulp van lean denken gaat uit van een aantal stappen die gedisciplineerd doorlopen worden:

• Wat is het probleem?
• Wat is de huidige situatie?
• Wat is de dieperliggende oorzaak van het probleem?
• Wat is de wenselijke situatie?
• Welke verbetermaatregelen kunnen de oorzaak adresseren?
• Testen van verbetermaatregelen (PDCA)
• Vaststellen van een nieuwe werkwijze

Klinkt logisch, maar in de praktijk zie ik artsen, verpleegkundigen en andere zorgverleners al snel worstelen. Zijn ‘onduidelijke afspraken rondom de visite’ een probleem, een oorzaak van een probleem, of een verkapte manier om je voorkeur voor een verbetermaatregel uit te drukken?

Ik worstelde een tijdlang hoe ik dit praktisch uitgelegd kan krijgen, tot een arts me er fijntjes op wees dat artsen (en andere zorgverleners) dagelijks dezelfde stappen doorlopen bij patiënten:

Leadership Behaviors for Continuous Improvement

Mark Graban heeft onderstaande presentatie geplaatst waarin hij 25 voorbeelden van leiderschapsgedrag behandelt die een cultuur van continu verbeteren versterken met behulp van Kaizen. Zie verderop voor een lijst daarvan.

KaiNexus Webinar for Gemba Academy - Leadership Behaviors for Continuous Improvement from Mark Graban

De Kaizen methode heeft in mijn optiek twee doelen, bewust in deze volgorde:

1. Vergroten van het probleemoplossend vermogen
2. Processen verbeteren

Klik hier voor meer informatie over de diepere betekenis van de filosofie van Kaizen, klik hier voor informatie over Kaizen als verbetermethode en klik hier voor een voorbeeld van een Kaizen. Om het probleemoplossend vermogen van mensen duurzaam te vergroten moet je voor elkaar krijgen dat mensen groeien door processen te verbeteren. Daarvoor is een specifieke vorm van leiderschapsgedrag nodig, waar onderstaande lijst over gaat. Ik geloof nooit dat je een onderwerp als effectief leiderschapsgedrag compleet in een lijst kan vatten, maar het is wel een leuke lijst om voor je eigen leiderschap af te vragen of je het de afgelopen maand gedaan hebt en zo niet: waarom niet?

Welke vind je het meest relevant voor jezelf of je omgeving op dit moment?

Wat mij betreft 4: Kaizen zelf doen. Als je er zelf niet een routine van maakt heb je niet de benodigde kennisvoorsprong op de mensen die je coacht en vertoon je geen voorbeeldgedrag. Belangrijker nog is dat de beste manier om mensen te leren hoe Kaizen werkt is door ze actief te betrekken in je eigen Kaizen bij het analyseren van de oorzaak van een probleem of het bedenken van verbetermaatregelen.Bovendien: hoe kun je beweren dat de Kaizen methode waardevol is als je het zelf niet toepast?

The 25 leadership behaviors:

Wanneer je iemand beter niet kan helpen

Op het jaarcongres van Lidz van 28 oktober vertelde Wouter Hart een mooi verhaal over de bedoeling van organisaties en hoe makkelijk we dat uit het oog verliezen. Tijdens zijn bespiegelingen liet hij onderstaand fragment zien uit de film Ray. Te zien is hoe een jonge Ray Charles blind wordt en zijn moeder hem vertelt dat zij hem één keer gaat uitleggen hoe hij zijn weg kan vinden, hem één keer zal helpen om zijn weg te vinden en dat hij vervolgens zelf zijn weg zal moeten vinden. Daarna zie je hoe Ray een tijdje later valt en om hulp roept. Zijn moeder is vlakbij, wil naar hem toe gaan, maar houdt zich in. Ze kijkt vertwijfeld toe hoe haar zoon in paniek lijkt te raken, beseft dat hij zelf zijn weg moet vinden, helpt hem dus niet en we zien hoe hij vervolgens inderdaad zijn weg vindt en sterker wordt. Waarna hij zijn moeder weer weet te vinden.

Lean denken draagt duurzaam bij aan de ontwikkeling van een organisatie als mensen groeien door processen te verbeteren. Om te kunnen groeien is coaching tijdens procesverbetering belangrijk. Vaak door de leidinggevende, maar het kan ook door een lean coach of iemand anders zijn. Als coach kun je snel de neiging krijgen mensen direct te helpen zodra ze vast lopen met het verbeteren van een proces, bijvoorbeeld omdat het niet lukt verschillende disciplines bij elkaar te krijgen. Het filmpje heeft me doen beseffen dat we vanuit onze coachende rol meer alert moeten zijn wanneer iemand de beste groei door kan maken door juist even niet te helpen. Ook als de mentee aangeeft dat hij of zij graag geholpen wil worden en misschien wel boos of teleurgesteld wordt als je niet helpt. Niet altijd even makkelijk, wel belangrijk.

De bijzondere betekenis van toegangstijden voor artsen

Als onderdeel van mijn promotieonderzoek over het optimaliseren van de toegangstijd tot poliklinieken heb ik veel artsen uit verschillende ziekenhuizen gesproken over de betekenis van hun toegangstijd. Wat zijn bijvoorbeeld overwegingen waarom je geen korte toegangstijd zou willen?

• Spoed moet snel terecht kunnen, reguliere afspraken kunnen even wachten
• Korte toegangstijden zijn niet efficiënt omdat ze tot lege plekken in je spreekuur leiden
• Patiënten beschouwen artsen met een lange wachtlijst als betere artsen
• Snelle toegang leidt tot onnodige verwijzingen doordat de drempel te laag wordt
• Snelle toegang leidt tot meer onnodige consulten omdat bij een langere toegangstijden sommige klachten vanzelf overgaan.

Wat zijn daarnaast nog overwegingen die bepalen hoe je de spreekuren indeelt en afspraken maakt over de planning van patiënten?

Waarde

Onlangs liep ik een bijzonder leerzaam spreekuur mee met een arts. Een van de patiënten was een jonge man met een klacht waar hij zich duidelijk zorgen over maakte. De arts wist al snel vast te stellen wat de patiënt mankeerde en kon hem ook snel vertellen wat de beste vervolgstappen zouden kunnen zijn. Patiënt tevreden zou je denken, maar de snelle diagnose van de arts landde niet gemakkelijk. De specialist stelde daarop voor een radiologisch onderzoek uit te laten voeren om de diagnose te bevestigen en daarna dan de behandeling te bepalen. Dit voorstel landde beter, maar toch voelde het niet lekker toen de man vertrok.

Ik had de indruk dat de man vooral vragen had over de behandeling en niet zo snel wilde beslissen. Ik besprak dit, nadat de patiënt vertrokken was, met de arts, maar die had die indruk niet. Hij vond het goed dat ik het aan de patiënt zelf ging vragen en ik trof hem bij de balie van Radiologie. Hij was bereid met mij even apart te gaan zitten.

Het gevaar van Lean als dogma

Op onderstaande TED talk geeft Eric X. Li een sterke, provocatieve lezing. Eric is geboren en opgegroeid in Shanghai, China in de jaren '70, maar is gaan studeren in de VS en werkt als investeerder op de beurs. Hij kent dus zowel het socialistische systeem als het democratische, kapitalistische systeem goed. Op het moment dat hij in zijn lezing de systemen vergelijkt valt op dat beide dezelfde soort retoriek over het andere systeem gebruiken. Beide systemen presteren bovendien beter dan de ander wil toegeven en slechter dan de aanhangers zelf toegeven. Maar ze hebben vooral gemeenschappelijk dat ze beweren dat de wereld beter af is als de hele wereld dat systeem toepast vanuit een soort lineaire evolutie.

In de tijd van Mao was de retoriek dat de wereld een soort hemel op aarde wordt als alle landen zich doorontwikkelen tot het communisme. Alle landen die dat niet nastreven zijn de vijand die moet worden bestreden. Onvoorstelbaar veel mensen zijn overleden door dit dogma. Maar ook wij in het Westen kunnen er wat van. Nog maar een paar jaar geleden sprak de president van een democratisch en het meest machtige land ter wereld over 'the axis of evil' die bestreden moet worden. Met geweld is geprobeerd democratie af te dwingen in die landen, of ze het willen of niet.

Beide systemen hebben retoriek over waarom het andere systeem niet kan werken. Democratische retoriek over socialistische, een-partij landen is bijvoorbeeld dat die zich niet kunnen vernieuwen doordat er geen oppositie is. Vervolgens maakt Eric duidelijk dat China zich in de afgelopen decennia verschillende keren radicaal vernieuwt heeft. En zo geeft hij meer voorbeelden dat China op de belangrijkste retoriek laat zien dat die eenvoudigweg niet kloppen. Kijk naar de video als je meer wilt weten.



Het punt is niet (juist niet) de discussie over welk systeem beter is, de vraag is welk systeem op dit moment en voor dit land werkt. Het zou bijzonder onverstandig van het Westen zijn om het systeem van China over te nemen. Net zoals het bijzonder onverstandig voor China zou zijn om het systeem van het westen over te nemen.

Ik herken dezelfde dynamiek rondom Lean en andere benaderingen om organisaties te ontwikkelen. Voor je het weet ontstaat er een retoriek over de eigen benadering die niet meer ter discussie gesteld kan worden en negatieve retoriek over andere systemen die niet goed onderbouwd worden, maar alleen al door de emoties die erbij komen niet ter discussie gesteld kunnen worden.

Elk systeem gaat kapot als het naar binnen gekeerd raakt. Alleen als zelfkritiek mogelijk is en een benadering zich openstelt voor andere gedachten is het levensvatbaar. Helaas kunnen naar binnen gekeerde systemen het wel lang vol houden en veel kapot maken voordat ze ten onder gaan.

Bij je eigen toepassing van Lean kun je dat gevaar makkelijk herkennen in gesprekken die ongeveer zo verlopen:

Werkvloer: "Waarom moeten we dat doen?"

 Leidinggevende of lean coach: "Dat hoort bij Lean"

Blog voor Arts en Auto

Deze week heb ik mijn eerste blogbericht voor Arts en Auto online geplaatst. Ik ga voortaan om de week op woensdag een stuk plaatsen en de andere weken plaatst Henk Veraart, oogarts uit het St. Elisabeth Ziekenhuis een bericht over Lean in de zorg. Het verschil met mijn eigen blog is dat ik voor Arts & Auto berichten plaats die gericht op de praktijk van zorgprofessionals zijn, terwijl deze blog breder georienteerd blijft over de Lean-filosofie. Klik hier voor het eerste bericht van Henk vorige week en hier voor mijn bericht op de site van Arts & Auto, of zie hieronder.

Lean voor de zorg - een introductie (2)

In 2003 hoorde ik voor het eerst over Lean. Ik vond het niks. Een paar jaar eerder was ik overgestapt van het bedrijfsleven naar het CBO, kwaliteitsinsituut voor de zorg. Ik haalde er niet genoeg voldoening uit bedrijven te helpen de financiële kwartaalcijfers voor anonieme aandeelhouders te verbeteren. Ik was wel bezorgd dat ik in een duffe, bureaucratische ellende terecht zou komen, maar in de zorg ging het tenminste echt ergens om. De bureaucratische ellende bleek helaas waar, maar de zorg draait juist op bijzonder gemotiveerde en betrokken mensen die veel willen veranderen. Door de complexiteit van processen en belangen en de bureaucratie is het echter vaak moeilijk voortgang te maken.

De geschiedenis van Lean en Six Sigma

In het boek Een Lean Overheid wordt de geschiedenis van Lean en Six Sigma beschreven. Brad Schmidt vatte het op het symposium van 12 juni samen als 'Lean is voor mensen die van mensen houden en Six Sigma is voor mensen die van cijfers houden'. Hieronder vind je het verhaal uit dat boek hoe Lean en Six Sigma ontstaan zijn. Ik hou zelf zowel van mensen als van cijfers, maar wel in die volgorde. Zie hier voor een eerdere blogpost over o.a. Lean en Six Sigma.

Het ontstaan van Lean Management voert ons terug naar Japan halverwege de jaren dertig. Kiichiro Toyoda krijgt dan de zeggenschap over de weefgetouwenfabriek van zijn vader. En over een flinke som geld die zijn vader heeft overgehouden aan de verkoop van een patent op een automatische stop. Die automatische stop had het mogelijk gemaakt om één medewerker zes weefmachines te laten bedienen, in plaats van één. Toyoda was daarmee in een klap de efficiëntste weefgetouwenfabriek van de wereld geworden.

Kiichiro besluit, daarin aangemoedigd door zijn vader, het bedrijf om te vormen tot een autofabriek. In 1936 komt de eerste auto op de markt, de Toyota AA. De productie van het model gaat zonder noemenswaardig succes door tot 1943. Het bedrijf gaat zich dan richten op het maken van legervoertuigen. Totdat de productiefaciliteiten in 1945 tijdens de geallieerde bombardementen op Japan volledig worden verwoest.

Aankomende symposia en congressen

In de komende maanden zijn er weer diverse congressen en symposia e.d. over Lean of waar Lean een onderdeel van is. Hieronder volgt een overzicht van enkele bijeenkomsten waar ik zelf een bijdrage aan lever. Als je andere evenementen weet over lean in de zorg voor de  rest van dit jaar nodig ik je graag uit bij 'reacties' deze te beschrijven.

• Jaarcongres Lidz, 28 oktober
• Vorig jaar een groot success, dit jaar alweer ruim een maand vooraf vol met 325 deelnemers. Ik lever een bijdrage aan de workshop 'Systeemfase en flow' met het St. Elisabeth en het Instituut Verbeeten. Vanuit het St. Antonius nemen we met 25 mensen deel, zowel veel zorgverleners als vanuit het ziekenhuisbrede Lean-team. Dit jaar vind het plaats bij Erasmus MC, deelname is voor Lidz leden en is gratis. Klik hier voor een geïnspireerd verslag van vorig jaar door gynaecoloog-oncoloog Cor de Kroon van LUMC. 
• Opleiding Lean in de zorg
• De opleiding wordt alweer voor de derde keer georganiseerd door Lidz. Ik verzorg een ochtend vanuit mijn praktijkervaringen met Lean in de zorg. De opleiding is voor dit jaar reeds vol.
• Collegereeks Health Operations Management, 13, 20 en 27 november en 4 december
• Vier colleges waarvan ik de 3e op 27 november verzorg over Lean in de zorg.
• Congres Dag van de zorglogistiek, 12 december 2013
• Congres over zorglogistiek, procesverbetering en verandermanagement. Ik verzorg een plenaire lezing over 'Duurzaam zorglogistiek verbeteren met de lean filosofie'.

Wellilcht tot een van deze bijeenkomsten!

Twee soorten oorzaak analyses

Tom Waits

Elke methode om problemen aan te pakken kent tenminste de volgende stappen:

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de oorzaak?
3. Wat is de tegenmaatregel?

Voor het bepalen van de oorzaak (of oorzaken) is typerend voor lean denken dat je naar de bron van het probleem gaat, in het proces. Als het kan door het proces te observeren of te simuleren en door met verschillende direct betrokkenen te spreken wat hun perspectief is. Belangrijkste instrument is 5x 'waarom?' doorvragen bij elke mogelijke oorzaak om de diepere grondoorzaken te identificeren. Zie deze eerdere blog over Kaizen voor meer informatie.

Met regelmaat komen mensen bij me of loop ik zelf tegen problemen aan waar deze benadering niet goed lijkt te werken en het niet lukt zo tot een effectieve tegenmaatregel te komen. Ik denk dat ik nu beter begrijp wat daar de oorzaak van is.

Ik denk dat het nuttig is het onderscheid te gebruiken tussen:

Lean in tijden van kostenbesparing

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft deze week aangekondigd dat kostenbesparende maatregelen nodig zijn. Op de site van het ziekenhuis staat:

St. Antonius Ziekenhuis neemt kostenbesparende maatregelen

Werken aan doelmatigere en duurzamere organisatie

Het St. Antonius Ziekenhuis is financieel een gezond ziekenhuis en dat willen we graag zo houden. Voor het eerst sinds jaren hebben we net als veel andere ziekenhuizen in het land te maken met een daling van de zorgvraag; het aantal patiënten dat naar het ziekenhuis komt voor onderzoek of behandeling neemt af. Vooral de verhoging van het eigen risico van de zorgverzekering in combinatie met de huidige economische crisis lijken bepalend te zijn voor de daling van het aantal patiënten.

Om ook de komende jaren financieel gezond te blijven zijn kostenbesparende maatregelen noodzakelijk. De Raad van Bestuur heeft daarom voor 2013 een aantal maatregelen afgekondigd om de personele en materiële kosten terug te brengen. Hierbij is in 2013 geen sprake van ziekenhuisbrede reorganisaties. Er kan mogelijk wel plaatselijk gereorganiseerd worden, als dat nodig is om een besparingsmaatregel op een zorgvuldige manier in te voeren. Het St. Antonius werkt al geruime tijd aan een doelmatigere en duurzamere organisatie.

In 2014 zal het St. Antonius 14 miljoen euro besparen. Een deel daarvan betreft materiële kosten. Daarnaast zal ook bespaard moeten worden op personele kosten. De verwachting is dat de personele besparingen zullen leiden tot een werkgelegenheidsreductie van 150-225 fte. Deze besparingen zullen vooral worden gerealiseerd via het aflopen van tijdelijke contracten en natuurlijk verloop. Gedwongen ontslagen kunnen vooralsnog niet worden uitgesloten.

Patiënten zullen niets van de besparingen merken. Alles wat nodig is om veilige en verantwoorde patiëntenzorg te bieden, zal gewoon doorgang blijven vinden. Het St. Antonius blijft staan voor topzorg en kwaliteit.

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft ongeveer 5300 werknemers en 300 medisch specialisten.

Zoals bij elke organisatie die met Lean denken bezig is roept een forse besparingsnoodzaak de vraag op hoe je daar met Lean mee omgaat. De kern van het dilemma:

Ter inspiratie voor integrale zorglogistiek: hoe werkt de planning bij Toyota?

Onderdeel van mijn portefeuille 'Lean en zorglogistiek' in het het Sint Antonius Ziekenhuis is het ontwikkelen van een integrale aanpak voor zorglogistiek. Onderdeel daarvan is de samenhang tussen de planning van spreekuren, opnames, OK schema en beddenhuis. Ter inspiratie heb ik het boek 'Toyota Supply Chain Management' van Iyer, Seshadri en Vasher gelezen wat interessante nieuwe inzichten geeft, vooral ook hoe push en pull methoden samengaan in het systeem om flow en gelijkmatig werkritme te optimaliseren met zo min mogelijk verspilling en zoveel mogelijk flexibiliteit om in te spelen op de actuele vraag. Zie hieronder voor een weergave hoe de planning bij Toyota werkt.

‘The sales division of Toyota provides a rolling three-month plan with the first month categorized as a firm order and the next two months as a forecast. The aggregate production plan is agreed upon between the sales division and the manufacturing division. The sales division wants to remain flexible and respond quickly to market changes and to limit the use of incentives to sell vehicles. The manufacturing division wants to operate at full capacity and produce high-profit vehicles. The agreed month implies that the sales division commits to buying these units and the manufacturing division has agreed to produce them. The total volume of cars for the coming month cannot change anymore; the specifications of the cars (engine, colour, options, etc.) can change up to a week in advance. Manufacturing than assigns a production date and sequence to each vehicle for the operational planning. The objective is to create a levelled schedule that avoids congestion, workload imbalance and inventory.

Belangrijkste vraag aan patient

Uroloog Paul Kil

Op Twitter vond afgelopen week een boeiende discussie plaats over een uitspraak van uroloog Paul Kil in een NRC artikel. Hij stelde dat de belangrijkste vraag om te stellen aan een patiënt is: 'Wie bent u en wat wilt u?'. Klik hier voor het artikel in NRC (alleen voor abonnees).

De kern van de lean principes is het creëren van meer waarde. Dit soort discussies zijn daarom als een kompas voor de inzet van lean. Hieronder volgt de discussie m.b.v. Storify (klik hier om het op de site van Storify zelf te lezen).

Zelfgenoegzaamheid

Een kernelement van lean denken is dat iedereen altijd overal verbetert. Waarom zou je dat willen doen? Of andersom: wat bedreigt de bereidheid te verbeteren? In het boek Toyota under fire (zie hier voor een samenvatting) bleek dat enkele jaren geleden de grootste bedreiging van de fameuze verbetercultuur van Toyota een vorm van zelfgenoegzaamheid was geworden.

Ik denk dat ik best kritisch naar onszelf en naar mijzelf kijk en best veel van mezelf geef om te verbeteren. Na het kijken van de twee onderstaande TED verhalen voel ik me echter opeens heel zelfgenoegzaam en lui. De eerste is een openhartig, zelfkritisch en gedreven verhaal van een vluchteling uit Noord-Korea die extreme hongersnood heeft meegemaakt (21 min) en het tweede is een gepassioneerd verhaal van de eerste vrouw in Saudi Arabie die zelf durfde te gaan rijden (14 min). Onderaan het videoscherm is een optie 'Captions' om een Engelse ondertiteling aan te zetten. 

Artikel Kwaliteit in Bedrijf: 'Lean in de zorg'

Deze week verscheen in het blad Kwaliteit in Bedrijf een artikel over 'Lean in de zorg' op basis van een interview met Floor Tukker, oogarts in het St. Elisabeth Ziekenhuis en mijzelf. Klik hier voor een pdf van het artikel (als je het download is de kwaliteit beter).

Klik hier voor de pdf

Enkele quotes van oogarts Floor Tukkers uit het artikel:

'Het begin is lastig, het is moeilijk om de boel in beweging te krijgen, maar als je eenmaal met lean bezig bent wordt je eigenlijk steeds enthousiaster. De kracht ligt erin dat de problemen en de oplossingen uit het team zelf komen. Het probleem wordt grondig geanalyseerd door de probleemhebbers zelf. Dat werkt gewoon, er is op deze manier draagvlak.'

'We reflecteren dus veel meer op wat we doen en we delen dat met elkaar.'

'Het leuke van lean vind ik dat iedereen een probleem kan benoemen en dat het niet uitmaakt of het groot of klein is.'

'Aan een probleem hangt soms een cascade van andere problemen. Dat kost veel tijd. De lean-aanpak vraag ook om flexibiliteit. Je moet er dagelijks mee bezig willen zijn en dingen durven uitproberen. Soms werkt het niet en dan moet je dat ook kunnen zeggen.'

'Dat lean-gedachte bij ons vrij snel landde heeft denk ik te maken met het feit dat we al vooruistrevend waren op het gebied van kwaliteit en dat we een sterk team hebben. Iedereen is hier gelijk, we hebben een open houding en helpen elkaar.'

Klik hier voor een ander recent artikel over de poli Oogheelkunde van Floor Tukkers, hier voor een eerdere blog over hun lean ervaringen en hier voor een blog over de feedback van een patient van de poli Oogheelkunde.

Leuk dat het bedrijfsleven en de zorg steeds meer uitwisselen over kwaliteit en lean! We kunnen veel van elkaar leren.

Test je aannames: column Ben Tiggelaar n.a.v. The Lean Startup

In de NRC van 5 augustus stond onderstaande column van Ben Tiggelaar naar aanleiding van 'The Lean Startup', een nieuw en veelgelezen boek van Eric Ries. Hij pakt daarin mooi een van de kernelementen van lean denken eruit: nieuwe dingen opstarten door te leren terwijl je experimenteert.

Tiggelaar pakt dit op vanuit de insteek van het boek: ondernemen. Je kan dezelfde denkwijze echter op al je nieuwe soort activiteiten toepassen. Of je nu een zorgpad ontwikkelt, een nieuwe werkwijze op de OK in wilt voeren of je veranderstrategie hoe je lean denken in je organisatie ontwikkelt: maak een kort plan van aanpak. Scheid de feiten en de aannames en test je aannames door te experimenteren en je aanpak kortyclisch te ontwikkelen (PDCA dus).

Suggestie: reflecteer op de laatste drie plannen die je ontwikkeld hebt (projectplan, business case, ondernemingsplan etc.) en evalueer hoeveel tijd tussen het moment dat je besloot het op te gaan pakken en de eerste concrete test die plaatsvond. En vervolgens of je een verschil waarneemt dat bij de plannen waar je snel tot experimenteren bent overgegaan je meer geleerd hebt en uiteindelijk tot een beter verhaal bent gekomen.

Ik merk voor mijzelf dat daar waar me dat lukt ik meer mensen betrek en daardoor betere ideeën met meer draagvlak ontwikkel, terwijl het ook leuker is. Waarom doe ik dat niet altijd?

Artikel NTvG: Duurzame procesverbetering met de ‘lean’-filosofie

Afgelopen week publiceerde het gezaghebbende Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde (NTvG) het artikel "Duurzame procesverbetering met de 'lean'-filosofie". Klik hier voor de link naar het online artikel waar onderstaande samenvatting staat. Voor het hele artikel online moet je lid zijn van het NTvG (in veel ziekenhuizen kun je die overigens openen omdat het ziekenhuis lid is).

Het NTvG verleende me als auteur echter toestemming het artikel op mijn blog te plaatsen, klik daarom hier voor de (downloadbare) pdf van het hele artikel. Ik nodig iedereen bij 'Reacties' graag uit te reageren op het artikel: zowel waardering, kritische reacties, associaties en verdiepingsslagen zijn welkom!

Insteek van het artikel is om voor artsen de essentie van lean weer te geven, de stand van zaken wat er uit onderzoek over bekend is en wat vanuit theorie en praktijk geconcludeerd kan worden wat ervoor nodig is om op een duurzame wijze processen in ziekenhuizen te verbeteren. Daarbij benadrukken we met name het systeemdenken wat lean kenmerkt, het gebrek aan inpassing van processen verbeteren in het personeelsmanagement en de centrale rol van zowel artsen als bestuurders om een integrale en duurzame toepassing te kunnen realiseren zodat de kwaliteit van zorgprocessen op vergelijkbaar niveau kan komen als de medisch inhoudelijke kwaliteit.

De tweede auteur van het artikel is Frits van Merode, hoogleraar aan de Maastricht University en tevens lid Raad van Bestuur en een van de twee promotoren voor mijn promotieonderzoek. Klik hier voor een recente blog over het denken van Frits. De derde auteur is Henk Veraart, oogarts en inspirerende voortrekker van lean denken in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Klik hier voor een recente publicatie in Arts en Auto met een interview met Henk. Het artikel is mede tot stand gekomen door de scherpe feedback van Bart Berden, Raad van Bestuur St. Elisabeth Ziekenhuis en mijn tweede promotor.

En daarmee heeft meteen weer een hoofdstuk van mijn proefschrift gestalte gekregen. Op naar de eindsprint van deze marathon!

Duurzame procesverbetering met de ‘lean’-filosofie

Marc B.V. Rouppe van der Voort, G.G. (Frits) van Merode en Henricus G.N. Veraart

• Procesverbetering vindt steeds meer plaats, vooral met behulp van de ‘lean’-filosofie. Deze managementfilosofie staat voor het verbeteren van kwaliteit door continu stappen van ‘verspilling’ te verminderen.
• Door onderlinge afhankelijkheid tussen processen kunnen lokale verbeteringen ergens anders negatieve effecten veroorzaken. Om dit te voorkómen is een integrale systeembenadering noodzakelijk. Enkele ziekenhuizen claimen dat dit lukt.
• Onderzoeken naar procesverbeteringen door toepassing van de lean-filosofie rapporteren veel positieve uitkomsten, die worden gedefinieerd als verhoogde veiligheid, kwaliteit en efficiëntie. Door methodologische tekortkomingen en gebrek aan rigoureuze evaluaties is de impact echter nog niet vast te stellen.
• Duidelijk is wel dat de onderzochte toepassingen fragmentarisch zijn, met een overmatige focus op de instrumentele zijde van de filosofie, een gebrek aan inpassing in het totale systeem en met onvoldoende aandacht voor de menselijke aspecten.
• Procesverbetering is noodzakelijk om tot betere en doelmatiger zorg te komen. Daarvoor moeten ziekenhuizen integrale systemen ontwikkelen die methodes voor procesontwerp combineren met het continu verbeteren van processen en met personeelsmanagement.
• Cruciaal is dat artsen het voortouw gaan nemen om processen in samenhang te sturen en te verbeteren.
  

Boeiend boek: Toyota under fire

Waarschijnlijk kan iedereen zich nog herinneren dat een aantal jaren geleden Toyota flink in de problemen was geraakt. Dat had te maken met de sterke terugval in de vraag waar elke autofabrikant mee te maken kreeg en daarbovenop kreeg Toyota te maken met een ongekende PR nachtmerrie met massale terugroepacties.

Liker was net van plan een boek over Toyota Leadership te schrijven in zijn serie over The Toyota Way, Toyota Talent en Toyota Culture toen deze crisis plaatsvond. Daarom heeft hij eerst een onderzoek uitgevoerd naar wat er precies gebeurd is en hoe Toyota daarmee is omgegaan. Dat heeft een boeiend boek opgeleverd: 'Toyota under fire'. Ik denk overigens wel van min of meer een fan van Toyota, en dus positief gekleurd. Maar ik acht Liker hoog genoeg dat ervan uitgegaan kan worden dat zijn verhaal klopt, ik weet alleen niet hoe diep hij heeft gegraven wat er nog meer allemaal gespeeld heeft. Hieronder volgt een samenvatting van het boek, wat een bijzondere inkijkje geeft in het denken en handelen van Toyota., hoe kwetsbaar zelfs een dergelijk bedrijf kan zijn en hoe ze daar uiteindelijk toch weer sterker uit weten te komen.

Samenvatting Toyota under Fire, Jeffrey Liker and Ogden

CHAPTER 1. The most admired company in the world

Presentatie symposium 12 juni: Lessen uit Japan

Op het symposium van 12 juni was een bijzondere workshop door vier enthousiastelingen die de afgelopen jaren naar Japan zijn gereist op een studietour en hun ervaringen deelden. De sessie heette "De wortels van lean: wat leren we van Japan?". De enthousiastelingen waren: Thomas De Groote, Armonea, Norbert Hoogers, directeur operations, Achmea, Peter Kabel, arts-microbioloog, St Elisabeth Ziekenhuis en Gert Linthout, Zorg adviseur, Möbius.

Klik hier voor de sheets die ze gebruikt hebben. Een leuk verhaal met stellingen, praktische voorbeelden en mooie uitspraken.

Presentatie 'Lessen uit Japan'

Verslag symposium 12 juni door Arts en Auto

Op het symposium Lean in de zorg in het Elisabeth van 12 juni was van Arts en Auto hoofdredacteur Marjan Entzlin met een cameraploeg aanwezig. Ze heeft een verslag geschreven voor de website en het blad Arts en Auto, inclusief een samenvatting van de lezing van Brad Schmidt en drie interviews. Zie hieronder voor de tekst op de website van Arts en Auto (of klik hier voor de link naar de site zelf), de filmpjes, een link naar het artikel erover en naar een recent vorig artikel in Arts en Auto over lean in het Elisabeth. Klik eventueel hier om de opname en meer te zien over mijn bijdrage aan het symposium.

Lean nooit meer weg uit de zorg

Het symposium ‘Lean denken en doen in de zorg’ op 12 juni in het Tilburgse Elisabeth Ziekenhuis was een inspirerende dag voor iedereen die via het verbeteren van werkprocessen meer grip wil krijgen op kwaliteit, wachtlijsten, patiënt- en medewerkerstevredenheid en en passant  ook op de kosten. Vooral de presentatie van Lean-specialist Brad Schmidt maakte veel indruk.

Tekst: Marjan Enzlin

Mooi filmpje over Toyota Productie Systeem

In onderstaand filmpje is te zien hoe medewerkers van Toyota helpen het distributieproces voor het uitdelen van voedsel na de Superstorm Sandy te verbeteren. Mooi voorbeeld hoe enkele logistieke principes snel een groot effect kunnen hebben. Onder andere:

• Proces fysiek handiger inrichten zodat alles dicht bij elkaar staat en 'one-piece-flow' mogelijk wordt.
• Het inpakproces
• Verspillingen verwijderen die mensen extra belasten
• Kleinere dozen gebruiken
• Rolband vanuit de vrachtwagen
• Kaizen: continu verbeteren door iedereen elke dag in staat te stellen iets in het eigen werk te verbeteren

Presentatie Veranderstrategieën voor lean in de zorg

Op het symposium van 12 juni vertelde ik over mijn ervaringen en mijn visie op veranderstrategieën om lean denken in de zorg duurzaam te kunnen toepassen. Er was een camera omdat Arts en Auto de presentatie van Brad Schmidt wilde filmen (die opname volgt nog). De studio die het gefilmd heeft is Studio Oostrum, een kleine, creatieve onderneming voor film en foto. Omdat ze toch de camera hadden staan hebben ze mijn verhaal ook gefilmd en aan mij beschikbaar gesteld. Hieronder volgt die filmopname. Daaronder volgen de sheets die ik gebruikt heb. Vervolgens heb ik twee praktijkervaringen die ik in mijn verhaal gebruikt heb uitgeschreven. Eentje waar ik niet goed geluisterd heb en eentje waar dat wel is gelukt. Ten slotte volgt de video van de mooie TED talk van Ernesto Sirolli waar ik in mijn verhaal naar verwijs.Tip: beide presentaties kun je apart openen in Youtube door rechtsonder in het videoscherm daarop te klikken. Daarnaast zie je ook een mogelijkheid om de video beeldvullend te bekijken '[ ]'. De belangrijkste vraag die ik in mijn verhaal stel is:

Denk terug aan de laatste keren dat je ergens lean methodes of instrumenten hebt geïntroduceerd, bijvoorbeeld door een training aan een afdeling en/of door verbeterborden en dergelijke te introduceren. In hoeverre heb je voordat je de mensen iets over lean bent gaan uitleggen geluisterd naar wat er leeft onder de mensen? Wat vinden zij belangrijk? Wat belemmert hen goede zorg te verlenen? Wat is in het verleden geprobeerd om processen te verbeteren en wat is daarvan geleerd? Wat weten ze al van lean en wat vinden ze daarvan? 

Heb je naar ze geluisterd en wat heb je met die informatie gedaan? 

Presentaties symposium 12 juni

Het symposium van 12 juni was een volle dag compleet genieten! Henk Veraart was een geweldige dagvoorzitter die de boel scherp hield. Het boek L2 Zorg over lean leiderschap werd mooi ingeleid, Brad Schmidt hield een helder verhaal met mooie verdiepingen op lean en kaizen en Emile Lohman hield een inspirerend verhaal over anders kijken als kern van de uitdaging voor lean leiderschap. Er waren 32 parallelsessies door 62 mensen met een grote diversiteit zodat beginners en gevorderden, leidinggevenden, professionals en lean coaches en programmamanagers hun hart konden ophalen. De hele dag voelde je een sterke energie en gemotiveerdheid om te leren hoe de lean principes gebruikt kunnen worden om de zorg te verbeteren en hoe je jezelf kan ontwikkelen om dat mogelijk te maken. De aanwezigheid van zeven patiënten heeft zeker ook aan die motivatie bijgedragen. Ik heb zelf mijn verhaal over veranderstrategiën op persoonlijke wijze kunnen vertellen en de dag eindigde met een mooie paneldiscussie onder de leiding van Jacob Caron.

Bovendien liep de dag zelf als een zonnetje door de zeer gedegen voorbereiding en uitvoering van Charlotte van Poorten en Dorien van Kalmthout, beide junior trainee, het bijzonder klantgerichte facilitair team van het Elisabeth en de inhoudelijke voorbereiding door Ronald Aalbersberg, Marloes Hendriks en ikzelf. Alle sprekers en teamleden enorm bedankt voor de grote inzet!

Volgende week plaats ik mijn verhaal op mijn blog en er komt ook nog een samenvatting van de filmopname van Brad Schmidt en enkele interviews door Arts en Auto. Maar hieronder volgt eerst het programma van het symposium met van 18 sessies een link naar de sheets.

Graag nodig ik deelnemers uit om bij 'reacties' hun indruk van de dag achter te laten. Mensen die niet hebben deelgenomen kunnen bij 'reacties' vragen stellen over de sessies zodat ik of anderen die kunnen proberen te beantwoorden.

Symposium lean denken en doen in de zorg

Hoe creëer je een cultuur van excelleren?

12 juni 2013, Aula, St. Elisabeth Ziekenhuis

                  Ontvangst met koffie en thee vanaf 9:00u

9:30          Opening en introductie
Dagvoorzitter: Henk Veraart, Oogarts, St. Elisabeth Ziekenhuis

9:45          Veranderstrategieën [SHEETS]
Marc Rouppe van der Voort, manager innovatie, St. Elisabeth Ziekenhuis

10:15        Lean en Kaizen: de filosofie onder de verbeterstructuren [SHEETS]
Brad Schmidt, CEO, Kaizen Institute Japan

11:00       Parallelsessies ronde A

12:00       Lunch

13:00        Leiderschap en de kunst van het anders leren kijken
Emile Lohman, School voor leiderschap, voormalig bestuurder UMC St. Radboud, OLVG, KBB en NOB

13:45        Parallelsessies ronde B

14:45       Pauze

15:15        Synthese: Hoe creëer je een cultuur van excelleren?
Panel: Emile Lohman (school voor leiderschap), Marloes Hendriks (St. Elisabeth Ziekenhuis), Norbert Hoogers (Achmea), Marja Ho-Dac – Pannekeet (Zaans Medisch Centrum) en Teun Hardjono (CSR Acadamy)

Moderator:  Jacob Caron, orthopedisch chirurg, St. Elisabeth Ziekenhuis

                  Afronding plenair programma

Dagvoorzitter: Henk Veraart, Oogarts, St. Elisabeth Ziekenhuis

16:15       Parallelsessies ronde C

17:00        Brabantse borrel

Parallelsessies ronde A

Met wie bespreek je je probleem?

Een nieuwe uitdaging

St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein

Eerder schreef ik dat ik afscheid neem van het Elisabeth en keek ik terug op ruim zeven jaar genieten. Kilk hier voor die terugblik. Volgende week start een nieuwe uitdaging: ik ga werken als programmamanager in het St. Antonius Ziekenhuis te Nieuwegein.

Het Antonius is net als het Elisabeth een topklinisch ziekenhuis met een rijke traditie op medische kwaliteit van zorg. Het Antonius bestaat ruim 100 jaar en heeft als speerpunten: cardiothoracale en vascualaire zorg en oncologische zorg. Er werken 5.100 medewerkers en 300 medisch specialsten. Het heeft 850 bedden (erkend voor 1.100 bedden) en behandeld jaarlijks ongeveer 300.000 patienten met een jaaromzet net onder de 300 miljoen. De hoofdlocatie ligt in Nieuwegein en in september wordt een tweede grote locatie geopend in Leidsche Rijn. Daarnaast liggen enkele poliklinische en transmurale locaties in Utrecht en zijn er samenwerkingsverbanden met diverse zorginstellingen in de omgeving en in Santeon verband.

St. Antonius Ziekenhuis Leidsche Rijn

Ik ga me bezighouden met de thema's lean, logistiek en capaciteitsmanagement. Er ligt een sterke ambitie om de patienten flow in samenhang door het gehele ziekenhuis te verbeteren vanuit de opdrachtgever Dirk Schraven, lid Raad van Bestuur, de managers bedrijfsvoering en het bestuur van de medische staf. De nieuwe locatie in Leidsche Rijn geeft een mooie gelegenheid nieuwe concepten uit te testen. Nu steeds meer voortgang geboekt wordt op het vergroten van de verbetercultuur en verbeterstructuren met lean in ziekenhuizen beschouw ik systeem flow / integrale logistiek / supply chain management als een belangrijke volgende prioriteit. De uitdaging voor capaciteitsmanagement ligt in het optimaliseren van de beleving van het zorgproces voor patienten met zo min mogelijk vertragingen en tegelijkertijd zo min mogelijk pieken en dalen op de afdelingen.

Mooi is dat deze opdracht goed aansluit op de focus van mijn promotieonderzoek die ik dit jaar afrond: "Het reactief vermogen van ziekenhuizen', of in lean termen: hoe kun je pull methoden gebruiken om de flow te vebeteren? Mijn ambitie is om het niveau van patientenlogistiek op dezelfde hoogte te krijgen als het niveau van de medische kwaliteit van zorg.

In het Antonius wordt sinds twee jaar met lean gewerkt. De belangrijkste voortgang is geboekt op twee aspecten:

• Alle verpleegafdelingen werken met het concept van het 'Productieve Verpleegteam' (afgeleid van Productive Ward)
• Er worden jaarlijks groepen mensen getraind in de lean verbetermethoden die gezamenlijk een programma met strategische projecten uitvoeren, waarbij de focus vooral ligt op het verbeteren van logistiek en capaciteitsmanagement. Dit programma heet SLIM (Samen Lean Is Meerwaarde)

De kunst wordt om het systeem als geheel te verbeteren. Dat wil zeggen, hoe zorg je dat iedereen keuzes voor zijn eigen afdeling afweegt tegen de belangen van het gehele proces van alle patienten en dus de andere afdelingen? En hoe zorg je dat bij keuzes die effect hebben op meerdere afdelingen alle consequenties zorgvuldig afgewogen worden? Als je bijvoorbeeld verwacht dat een afdeling minder claim vooraf op een gedeelde capaciteit legt zoals Radiologie of de OK, dan moeten ze er op kunnen vertrouwen dat er een goede verdeelsystematiek is zodat ze de capaciteit krijgen zodra ze het nodig hebben.

En tegelijk ligt een uitdaging op een ander niveau dat het probleemoplossend vermogen van de teams en in brede zin van de organisatie vergroot wordt, zodat de verbeteringen bijdragen aan de lange termijn ontwikkeling van het ziekenhuis. Hoe zorg je dat mensen groeien door het verbeteren van processen? Daarover hebben we veel geleerd in het Elisabeth en dat kan mooi gecombineerd worden met de ambities van het Antonius.

Ik heb er zin in!

http://leandenkenindezorg.blogspot.com

Wat belemmert de zorg sneller processen te verbeteren?

Onlangs startte ik een kleine Twitter discussie over de vraag wat de zorg belemmert sneller processen te verbeteren. Zie hieronder voor de reacties. Wat is volgens jou de oorzaak?

Compleet programma symposium 12 juni

Het programma voor het symposium op 12 juni is compleet! Er zijn 4 plenaire sessies en 33 parallelsessies die worden verzorgd door 62 mensen uit 17 organisaties. Wow. Het symposium was met 275 deelnemers binnen een maand na de vooraankondiging vol en na de oproep om patienten mee te nemen ('patients included') zijn inmiddels al vijf patienten aangemeld. We hebben nog een paar plaatsen gereserveerd, dus meld graag nog meer patienten aan!

Klik hier voor een pdf van het complete programma. Het plenaire programma is: