Presentatie: Duurzame procesverbetering met Lean (Six Sigma)

Op 23 oktober verzorgde Frits van Merode een plenaire presentatie op het Symposium Leer & Verbeter van het Martini Ziekenhuis. Frits is hoogleraar Logistiek en operations management aan de Universiteit Maastricht (en was mijn promotor) en hij is lid van de Raad van Bestuur van het UMCM+ waar ze inmiddels ook alweer een hele tijd werken met Lean Six Sigma. De titel van zijn lezing was  'Duurzame procesverbetering met Lean (Six Sigma). Klik hier voor de pdf van zijn sheets.

In zijn presentatie pleit hij voor 'pull', waar ik groot voorstander van ben om in ziekenhuizen verder te ontwikkelen. Sterker nog, ik zou er een proefschrift over kunnen schrijven. Nu wil ik echter zijn laatste sheets eruit lichten:

Jaarcongres Lidz - Back to basic: flow voorop

Het was een heerlijke dag vrijdag: het 5e Lidz jaarcongres van 3 oktober. Ditmaal in het Radboudumc en wederom volledig vol met 330 deelnemers. Het thema was 'back to basic' en wat me wat dat betreft het meest is bijgebleven is onderstaande figuur uit de presentatie van Dirk van Goubergen. Lijn 1 is de strategie van Toyota: eerst maximaal inzetten op het optimaliseren van 'flow' zodat processen als een rivier onbelemmerd stromen, daarmee / daarna kan veel meer en sneller kosten bespaard worden. Gebrek aan flow is namelijk een grondoorzaak van veel verspilling. Voor de zorg komt daar bij dat de patient veel betere zorg krijgt als ze hun zorg als 'flow' ervaren. 

Strategie van Lean

Dirk observeert echter dat zorginstellingen (net als veel bedrijven) veel meer energie stoppen in het reduceren van kosten en het creeren van flow zien als iets wat meegenomen is als het lukt (lijn 2).

Lean in tijden van kostenbesparing

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft deze week aangekondigd dat kostenbesparende maatregelen nodig zijn. Op de site van het ziekenhuis staat:

St. Antonius Ziekenhuis neemt kostenbesparende maatregelen

Werken aan doelmatigere en duurzamere organisatie

Het St. Antonius Ziekenhuis is financieel een gezond ziekenhuis en dat willen we graag zo houden. Voor het eerst sinds jaren hebben we net als veel andere ziekenhuizen in het land te maken met een daling van de zorgvraag; het aantal patiënten dat naar het ziekenhuis komt voor onderzoek of behandeling neemt af. Vooral de verhoging van het eigen risico van de zorgverzekering in combinatie met de huidige economische crisis lijken bepalend te zijn voor de daling van het aantal patiënten.

Om ook de komende jaren financieel gezond te blijven zijn kostenbesparende maatregelen noodzakelijk. De Raad van Bestuur heeft daarom voor 2013 een aantal maatregelen afgekondigd om de personele en materiële kosten terug te brengen. Hierbij is in 2013 geen sprake van ziekenhuisbrede reorganisaties. Er kan mogelijk wel plaatselijk gereorganiseerd worden, als dat nodig is om een besparingsmaatregel op een zorgvuldige manier in te voeren. Het St. Antonius werkt al geruime tijd aan een doelmatigere en duurzamere organisatie.

In 2014 zal het St. Antonius 14 miljoen euro besparen. Een deel daarvan betreft materiële kosten. Daarnaast zal ook bespaard moeten worden op personele kosten. De verwachting is dat de personele besparingen zullen leiden tot een werkgelegenheidsreductie van 150-225 fte. Deze besparingen zullen vooral worden gerealiseerd via het aflopen van tijdelijke contracten en natuurlijk verloop. Gedwongen ontslagen kunnen vooralsnog niet worden uitgesloten.

Patiënten zullen niets van de besparingen merken. Alles wat nodig is om veilige en verantwoorde patiëntenzorg te bieden, zal gewoon doorgang blijven vinden. Het St. Antonius blijft staan voor topzorg en kwaliteit.

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft ongeveer 5300 werknemers en 300 medisch specialisten.

Zoals bij elke organisatie die met Lean denken bezig is roept een forse besparingsnoodzaak de vraag op hoe je daar met Lean mee omgaat. De kern van het dilemma:

Kan lean in eender welk ziekenhuis toegepast worden?

Vorige week werd de volgende vraag op deze weblog gesteld:

Beste, 

Ik ben een student aan de KU Leuven en schrijf momenteel een paper over lean thinking in de zorg voor professor Walter Sermeus (u misschien niet onbekend). Ik ben erg geïntereseerd in de manier waarop het St. Elisabeth ziekenhuis dit lean thinking benadert. Ik heb echter ook twee vragen; denkt u dat dit in principe in eender welk ziekenhuis zou kunnen "gebruikt" worden, welke factoren ziet u hier een belangrijke rol spelen? Ten tweede, komt er veel kritiek op deze benadering, en zo ja, waarop stoelt deze dan? Alvast hartelijk bedankt voor uw antwoord! 

Vriendelijke groeten Aafje

Mooie vragen. In deze blog wil ik de eerste vraag oppakken:

Kan lean in eender welk ziekenhuis toegepast worden?

Het antwoord is wat mij betreft: het kan altijd, maar ik zou het niet bij voorbaat aanraden.

Vraag verkennen
Voordat ik dat toelicht is het handig de vraag goed te bekijken. Allereerst, wat bedoelen we met lean?

Strategisch perspectief op lean

Waarom pas je lean toe? Je zou het in twee perspectieven kunnen plaatsen:

1. Periodiek verbeteren. 
2. Continu verbeteren

Bij periodiek verbeteren is het verschil te groot geworden tussen hoe een proces, afdeling of organisatie functioneert en wat nodig is om te overleven in de omgeving. Er zijn grote problemen en lean wordt gebruikt om dat verschil te verkleinen, bijvoorbeeld door een forse kostenreductie te bereiken. De focus ligt op de korte termijn. Resultaten zijn belangrijker dan leereffect en verbetercultuur ontwikkelen.

Bij continu verbeteren probeer je te voorkomen dat je die periodieke slag nodig hebt, door je continu aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Het leereffect en de verbetercultuur ('probleemoplossend vermogen') voor de lange termijn zijn minstens even belangrijk als het verbeteren van de prestaties voor de korte termijn.

De meeste zorginstellingen (en bedrijven) geven aan dat ze met de toepassing van lean continu verbeteren willen bereiken. Toch is de aanleiding om lean toe te passen meestal doordat het verschil te groot is geworden en er dus op korte termijn resultaten bereikt moeten worden. Zie daar het dilemma: hoe krijg je een lange termijn focus gecombineerd met een korte termijn noodzaak?

Wat van belang is, is dat periodiek verbeteren een wezenlijk andere aanpak vergt dan continu verbeteren. Het is de vraag of je dat wel tegelijk kan. Ik licht een element eruit, die van de rol van de veranderagent (degene die het veranderproces initieert of begeleid als buitenstaander, dus niet werkzaam op de betrokken afdeling(en)).

Bij periodiek veranderen is die rol in essentie sturend. De veranderagent richt de verandering naar aanleiding van een analyse waar het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te groot is.

Bij continu verbeteren is die rol in essentie een van betekenisgever. Hij buigt de richting om. De agent erkent veranderingen en geeft ze een nieuwe betekenis in het licht van continu verbeteren. Dit is veel meer een begeleidende dan een sturende rol. Sluit ook aan bij de rol van mentor waarmee Toyota haar cultuur in stand houdt en verder ontwikkelt.