Posts tonen met het label cultuur. Alle posts tonen
Posts tonen met het label cultuur. Alle posts tonen

vrijdag 10 januari 2014

Machteloosheid

De vader van een vriend vertelde me dat hij (in een willekeurig ziekenhuis) voor een controleafspraak kwam na een spataderoperatie. Zijn originele afspraak was verzet en hij bleek door een andere arts gezien te worden dan degene die hem geopereerd had. Op zich vond hij dat geen probleem, maar waar hij wel moeite mee had, was dat de arts het consult opende met: “Wat kan ik voor u doen?” Hij reageerde met: “Hoe bedoelt u? Heeft u mijn dossier dan niet gelezen?” Waarop de arts na het lezen van zijn dossier uitlegde dat vandaag geen spataderspreekuur was en dat hij niet wist waarom hij hier gepland was.
De vader vroeg me hoe het kan dat hij meerdere keren dit soort ervaringen in de zorg heeft gehad, en of dit nou eenmaal de manier is waarop dit binnen ziekenhuizen gaat. Om te beginnen verdient het al geen schoonheidsprijs dat blijkbaar planningszaken verkeerd gaan, maar vervolgens blijkt hij als patiënt maar machteloos te moeten accepteren dat de zaken niet goed lopen, zonder excuus of poging het alsnog goed te regelen. In zijn woorden: “Dat is toch te gek voor woorden?”
Ik vond het niet makkelijk om de vraag te beantwoorden Is dit typisch zorg? Gebeurt dit minder in andere sectoren?

vrijdag 18 mei 2012

Artikel: Lean: goed voor het team

In het blad Kwaliteit in Zorg (KiZ) stond in nummer 2 een artikel van Fréderique Simons van VUmc. Het betrof haar onderzoek naar de invloed van lean op zorgprofessionals en had als titel: 'Lean: goed voor het team'. Klik hier voor het artikel. Een interessant en herkenbaar verhaal. Mooi dat er nu ook wetenschappelijk onderzoek in Nederland op gang komt naar lean en de effecten ervan.

Enkele quotes:
"De hoofdvraag luidde: Welke invloed heeft lean denken en werken op de werkbeleving en werkomstandigheden van medewerkers van twee afdelingen van VUmc en een poliklinische afdelingen van GGZ InGeest?"
"In een tijdsbestek van een half jaar heeft lean gezorgd voor kleinschalige veranderingen in werkproces en -structuur, maar niet tot substantiele invloed op de werkbeleving en -omstandigheden van de zorgprofessionals. Anderzijds heeft het toepassen van lean geleid tot een gevoel van licht gestegen werkdruk [met name door de sta-sessies], maar ook tot een positief effect op de tevredenheid [door meer aandacht van leidinggevenden, door meer gehoord te worden en doordat problemen eerder worden aangekaart en opgelost]."

zondag 13 mei 2012

Why so many surgeons don't use checklists?

In reaction to my former post on the video of Atul Gawande: 'How do we heal Medicine?' Mark Graban replied with (amongst others) the following question:

"When thinks work well, like Lean or checklists, people will want to adopt them, given the right team environment and organizational culture.
I do think it's a curious question of why so many surgeons don't use the checklists in their operating rooms?" 

Last week I read a very interesting article of Carl Weick called 'Drop your tools', where he analyses why a group of firemen did not drop their tools, even though it could have saved their lives. Very powerful insights, on which I might blog later. In this article, Weick proposes a set of possible explanations which I translated to the question that Mark proposes:
Wildland firefighters

1. Does the surgeon trust the person telling him to use a checklist?

2. Does it imply to let something go, which is difficult for the surgeon?

3. Does it effect the way the surgeon currently experiences control?

4. Does the surgeon have the skills required by the new method?

5. Does the surgeon fear negative consequences by adopting the checklist?

6. How does the surgeon perceive the opinion of their peers on using checklist and how does he expect that they will perceive him starting to use it?

7. What is the effect of using a checklist on the sense of identity of the surgeon?

I think the answers to these questions can explain to a large extend the question proposed by Mark on why so many surgeons don't use checklists in their operating rooms. What do you think? Which questions are most relevant and which one would you add to explain it further?

zondag 6 mei 2012

Video: How do we heal medicine? (Atul Gawande)

Op onderstaande TED video vertelt chirurg Atul Gawande (auteur van Complications, Better en Checklist Manifesto) wat in essentie nodig is om de zorg wezenlijk te kunnen verbeteren. Een sterk verhaal die ik iedereen kan aanraden die de de zorg een warm hart toedraagt. Klik hier voor een uitgeschreven speech van hem met een vergelijkbare strekking.

Wat ik vooral uit zijn verhaal haal is dat de zorg zoals we die nu kennen zich begon te ontwikkelen rond 1930 (na de uitvinding van Penicilline). In die tijd was er vergeleken met nu nog zeer weinig bekend over wat je kan doen per ziektebeeld en en zat alle kennis in het hoofd van een individuele dokter die alles zelf deed (prikken, bloed onder microscoop bekijken etc.). In die tijd waren waarden als 'durf en zelfstandigheid' belangrijke kernwaarden om de zorg te ontwikkelen. Decennia later is de zorg complex geworden waarbij vele zorgverleners samenwerken rondom een patiënt. In de kern zijn de waarden echter nog steeds individueel gebleven. En daarin zit de kernoorzaak waarom onze processen een opvallend hoge mate van defecten kennen.

Om de kwaliteit van de zorg te verhogen (en tegelijk de kosten te verlagen) is als kernwaarde nodig dat we als 'pit crews' samenwerken. De crux is niet meer om kennis en kunde van een individu te verhogen (die zijn al ongelooflijk hoog), maar om voor elkaar te krijgen dat de hoog professionele individuen als een team samenwerken. Daarom heeft hij andere sectoren bestudeerd die die ontwikkeling ook hebben doorgemaakt en een van zijn conclusies is het belang van 'checklijsten' (vandaar zijn boek 'Checklist Manifesto'), om teamwerk rondom te synchroniseren. In de acht ziekenhuizen over de gehele wereld waar ze dat getest en onderzocht hebben daalde de mortaliteit voor die operaties met 50%. Als individu voelt hij veel weerstand tegen checklijsten, maar toen hij vanuit een team ging redeneren werd het logisch dat het nodig is. Door de complexiteit wordt eenvoudigweg regelmatig iets vergeten.

woensdag 11 april 2012

Bonus voor verbeterideeen?

Is het wel of niet in lijn met de lean principes om een bonus te geven aan verbeterideeen? Ik vroeg me dat af na het lezen van onderstaand artikel van afgelopen december in Zorgvisie. Hierin wordt vermeld dat het Laurentius ziekenhuis werknemers een stimuleringsprijs biedt van in totaal 50.000,- die via een jury verdeeld wordt.

Voor argumenten:
  • Duidelijk signaal dat je verbetervoorstellen waardeert
  • Stimulans: misschien gaan mensen meer voorstellen bedenken als ze een directe beloning in het vooruitzicht hebben? 
  • Mensen krijgen invloed waar geld aan besteed wordt om de zorg te verbeteren
Tegenargumenten, vanuit de lean principes geredeneerd:
  • Het streven is dat mensen verbeteren als normaal onderdeel van ieders dagelijks werk gaan zien. Deze benadering stimuleert dat niet.
  • Het idee is dat mensen direct in staat gesteld worden om problemen aan te pakken of met verbeter-ideeen aan de slag te gaan. Deze werkwijze met een jury betekent dat de doorlooptijd toeneemt en je afhankelijk bent van anderen voordat je aan de slag kan. Het zou zelfs als onbedoeld als signaal kunnen overkomen dat je niet zelf direct kan verbeteren.
  • De systematiek om vanuit oorzaak analyse naar verbetermaatregelen te gaan wordt niet gevolgd, of in ieder geval niet gestimuleerd. Hoe weet je of goed klinkende ideeen wel de oorzaak van vraagstukken adresseren? 
  • Stimuleer je het leerproces bij mensen voldoende als ze niet de verbetercyclus hoeven te doorlopen? 

zondag 8 januari 2012

Kan lean in eender welk ziekenhuis toegepast worden?

Vorige week werd de volgende vraag op deze weblog gesteld:
Beste, 
Ik ben een student aan de KU Leuven en schrijf momenteel een paper over lean thinking in de zorg voor professor Walter Sermeus (u misschien niet onbekend). Ik ben erg geïntereseerd in de manier waarop het St. Elisabeth ziekenhuis dit lean thinking benadert. Ik heb echter ook twee vragen; denkt u dat dit in principe in eender welk ziekenhuis zou kunnen "gebruikt" worden, welke factoren ziet u hier een belangrijke rol spelen? Ten tweede, komt er veel kritiek op deze benadering, en zo ja, waarop stoelt deze dan? Alvast hartelijk bedankt voor uw antwoord! 
Vriendelijke groeten Aafje
Mooie vragen. In deze blog wil ik de eerste vraag oppakken:
Kan lean in eender welk ziekenhuis toegepast worden?
Het antwoord is wat mij betreft: het kan altijd, maar ik zou het niet bij voorbaat aanraden.

Vraag verkennen
Voordat ik dat toelicht is het handig de vraag goed te bekijken. Allereerst, wat bedoelen we met lean?

vrijdag 22 juli 2011

Spanningsveld

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

Een van elementen die ze aangaven was de volgende:
"We ervaren een spanningsveld tussen enerzijds de wens om resultaten [van processen] zichtbaarder te maken en erop gecoacht te worden om de resultaten te verbeteren en anderzijds het gemak waarmee we soms nog terugvallen in oude patronen van verantwoording afleggen, waarbij je je niet veilig voelt om fouten te maken of verbeterpotentieel zichtbaar te maken"
 Herkenbaar?

vrijdag 1 juli 2011

U zult het wel druk hebben

Regelmatig vragen mensen mij waarom er nog steeds zoveel wachttijden overal in de zorg zijn.  Ik denk dat het best zonder wachten mogelijk is. Er is eigenlijk maar een eenvoudige verandering voor nodig: we zullen dan met z'n allen de zorg anders moeten waarderen. Ik denk namelijk (geinspireerd door Stan Janssen) dat de wijze waarop zorg verleend wordt een afspiegeling is van hoe de maatschappij naar de zorg kijkt.

Een praktijkvoorbeeld:

vrijdag 24 juni 2011

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

zaterdag 28 mei 2011

Hoe stimuleer je creativiteit?

Wat maakt de een meer creatief dan de ander? Een insteek die mij aanspreekt: creatieve mensen zijn in staat twee gezichtspunten op de werkelijkheid een tijdlang voor mogelijk te houden. Is de wereld plat of rond? Ik weet het niet, dus ik houd beide voor mogelijk. Door meerdere gezichtspunten open te houden ontstaat meer ruimte voor nieuwe ideeën en nieuwe combinaties tussen ideeën. Creativiteit heeft veel te maken met een intuïtie waar de blinde vlekken zitten in onze huidige manier van denken. Zoals Einstein het ooit zei:
"Je kan een probleem niet oplossen met dezelfde manier van denken als waaruit het probleem is ontstaan"
De meeste mensen hebben moeite om met ambivalentie om te gaan en willen liever in een versie van de werkelijkheid geloven en de andere versie voor onwaar verklaren (denk aan wat gebeurde met de eerste mensen die suggereerden dat de aarde rond zou kunnen zijn). Deze neiging is goed om het bestaande in stand te houden, maar smoort creativiteit in de kiem.

vrijdag 25 februari 2011

Uitkomst enquête lief en lean

Vorig jaar is in ons ziekenhuis een enquête uitgezet over lean (en lief overigens, maar hier behandel ik de uitkomsten van lean). Hoeveel mensen zijn te spreken over lean? Merken ze al voordelen? Staan ze er achter? Om deze vragen te beantwoorden hebben studenten van de Universiteit Tilburg vorig jaar een ziekenhuisbrede enquête online uitgezet. 540 mensen uit alle soorten afdelingen (zorg en niet-zorg) hebben de enquête ingevuld, wat een rijk inzicht geeft in de beleving. 

Leeft lean?
Allereerst zijn vragen gesteld over de algemene beleving van lean. Zie de grafieken waarin per vraag de percentages die (helemaal) eens of (helemaal) oneens zijn aangegeven.




vrijdag 24 december 2010

Lol met lean

Op de foto een 'lean kerstgroet' van de Acute Opname Afdeling (AOA) uit het Kennemer Gasthuis. Kenners herkennen de '5S werkplekinrichting' toepassing rondom de boom ;-)


zaterdag 6 november 2010

Kan ik je helpen?

Een tijd geleden was ik op vakantie in Myanmar (ook bekend als Birma, buurland van Thailand). Myanmar is een van de meest gesloten landen ter wereld, waar de westerse invloeden nog nauwelijks aanwezig zijn. Toen ik op de eerste dag in de hoofdstad Yangon rondliep werd ik regelmatig aangesproken. Als ik dan ergens zoekend aan het rondkijken was kwam een Myanmarese man en die vroeg in gebrekkig engels 'Can I help you?'. En daar bedankte ik meteen voor, 'no thank you'. Die wil vast geld van me. Als het niet beroven is, dan is het wel iets voor me doen en er meteen teveel geld voor willen of zo. Ik wil geen problemen. Na een paar dagen begon ik te twijfelen en liet ik het toch toe. Een man vroeg me te helpen en ik zei dat ik op zoek was naar een pagode. 'No problem, please follow me'. Hij nam ons mee, een paar blokken verder. Bij de pagode aangekomen bood hij aan om mee naar binnen te gaan en wat meer te vertellen. Na een kwartier had hij alles verteld wat hij wist en wenste hij ons een goede dag. Ik voelde me ongemakkelijk en dacht dat ik nu wel zou moeten betalen. Hij merkte dat en liet resoluut merken dat hij dit graag deed en wenste ons een mooi verblijf in zijn land. Ik schaamde me diep.

Hoe komt het dat we niet gewend zijn om door elkaar geholpen te worden?

Op welke wijze help ik anderen?

Een Principe van de Toyota Way is 'Respecteer je ketenpartners door ze uit te dagen en te helpen'. Onlangs hoorde ik een anecdote hoe Toyota dat in de praktijk brengt.