Team train

In de vorige drie blogs beschreef ik hoe Kaas Tailored Kaizen uitlegt en via welke methodiek de werkvloer continu problemen aanpakt en verbetert. In deze vierde en laatste blog in deze serie (n.a.v. het bezoek van Jeff Kaas) beschrijf ik 'Team train'.

Veel afdelingen worstelen hoe ze verbeteringen communiceren naar het team en hoe ze die kunnen borgen. Een ander vraagstuk is hoe je iedereen betrekt bij het verbeteren en een leerproces laat doormaken. Team training is een werkwijze waarmee Kaas beide vraagstukken voor een groot deel heeft weten op te lossen, in samenspel met de Kaizens (zie vorige blogs).

Op het symposium zagen we live hoe 'Team train' eruit ziet: op een vast tijdstip gaat een signaal, stopt iedereen met werken en verzamelen teams zich in een cirkel op de werkplek. Vervolgens is één teamlid aan het woord en traint hij of zijn de collega's in één specifieke handeling. Na 5 minuten is het klaar.

Jeff heeft de teams slechts twee uitgangspunten gegeven:
- Elke dag komt het team bij elkaar om te leren hoe je één handeling beter uit kan voeren
- Elke dag traint een ander teamlid zijn collega's

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

Kan ik je helpen?

Een tijd geleden was ik op vakantie in Myanmar (ook bekend als Birma, buurland van Thailand). Myanmar is een van de meest gesloten landen ter wereld, waar de westerse invloeden nog nauwelijks aanwezig zijn. Toen ik op de eerste dag in de hoofdstad Yangon rondliep werd ik regelmatig aangesproken. Als ik dan ergens zoekend aan het rondkijken was kwam een Myanmarese man en die vroeg in gebrekkig engels 'Can I help you?'. En daar bedankte ik meteen voor, 'no thank you'. Die wil vast geld van me. Als het niet beroven is, dan is het wel iets voor me doen en er meteen teveel geld voor willen of zo. Ik wil geen problemen. Na een paar dagen begon ik te twijfelen en liet ik het toch toe. Een man vroeg me te helpen en ik zei dat ik op zoek was naar een pagode. 'No problem, please follow me'. Hij nam ons mee, een paar blokken verder. Bij de pagode aangekomen bood hij aan om mee naar binnen te gaan en wat meer te vertellen. Na een kwartier had hij alles verteld wat hij wist en wenste hij ons een goede dag. Ik voelde me ongemakkelijk en dacht dat ik nu wel zou moeten betalen. Hij merkte dat en liet resoluut merken dat hij dit graag deed en wenste ons een mooi verblijf in zijn land. Ik schaamde me diep.

Hoe komt het dat we niet gewend zijn om door elkaar geholpen te worden?

Op welke wijze help ik anderen?

Een Principe van de Toyota Way is 'Respecteer je ketenpartners door ze uit te dagen en te helpen'. Onlangs hoorde ik een anecdote hoe Toyota dat in de praktijk brengt.

Lean en lief

In de zorg leven nu zowel de thema's 'lean denken' als 'menslievende zorg'. We zijn het erover eens dat ze samenhangen, maar we hebben nog niet veel inzicht hoe. Daarom enkele gedachten hierover vanuit lean denken geredeneerd, aan de hand van: waarde, respect, tijdsdruk en systeemdenken.

Waarde
Conceptueel komen lean en lief bij elkaar bij het begrip waarde. Lean denken betekent dat elke activiteit en proces wordt bekeken vanuit de vraag: welke waarde voegt het toe? Menslievende zorg is een kernwaarde van ons bestaan als ziekenhuis en dus een logische vraag om te stellen bij het verbeteren van processen: is dit proces menslievend? Zo niet, waarom niet?

Als een versnelling van een proces of een standaardisatie of een andere verandering ten koste gaat van menslievende zorg is het in principe geen verbetering (of het moet een bewuste afweging zijn).

Respect
Een van de twee kernwaarden die Toyota hanteert is: respect (naast Kaizen). Respect voor klanten, medewerkers, ketenpartners en maatschappij. Dit vertaalt zich onder andere in het ervoor zorg dragen dat iedereen goed is toegerust voor zijn taken, dat iedereen uitgedaagd wordt het beste uit zichzelf te halen en uitgedaagd wordt om elke dag je eigen werk nét iets beter te doen dan gisteren. Respect is daarmee een kernwaarde vanuit lean denken die goed kan aansluiten bij menslievende zorg.

Tijdsdruk en systeemdenken
Waarom wordt zorg (soms / vaak?) minder menslievend gegeven dan we zouden willen? In het UMC Utrecht is daar een onderzoek naar verricht die is gepubliceerd in Tijdschrift voor Verpleegkundigen, april 2009, 4. Een quote van p.45:

"Verpleegkundigen ervaren belemmerende factoren bij het praktiseren van hun
basishouding en beriedheid tot presentie. Tijdsdruk staat bovenaan. De geinterviewden geven aan dat het geen excuus mag zijn, maar door de hoeveelheid taken en de hectiek van de situatie, de basiszorg prioriteit krijgt boven de relatie met de patient."

Lean denken is gericht op het verminderen van activiteiten die geen waarde toevoegen, waarmee de werkdruk verminderd kan worden. Ook is een kernprincipe: hijunka, oftewel het gelijkmatiger verdelen van de werklast over de dag en over de week. Zorgverleners spreken nu vaak van hollen en stilstaan. Het is voorstelbaar dat het met name moeilijk is menslievende zorg te verlenen tijdens de piekdruktes. Door de processen zo te organiseren dat de werkdruk beter verdeeld wordt zijn er minder verstoringen zodat er meer aandacht voor patienten kan zijn.

Het thema menslievende zorg spreekt direct de intrinsieke motivatie van individuele zorgverleners aan. Lean denken kan daar als focus aan toevoegen: Hoe komt het dat het systeem ertoe leidt dat patienten onvoldoende menslievende zorg ontvangen?