Alle zorgverleners hebben hetzelfde belang: het leveren van patiëntwaarde. Helaas heeft iedere afdeling zijn eigen werkprocessen, die niet altijd op elkaar aansluiten. Met verlies van efficiency tot gevolg. Het St. Antonius Ziekenhuis lost dit op door Lean te werken. Marc Rouppe van der Voort legt uit hoe.
Marc Rouppe van der Voort, manager Lean en zorglogistiek in het St. Antonius Ziekenhuis is ook voorzitter van Lidz, het kennisnetwerk Lean in de zorg. Een organisatie voor en door ziekenhuizen, zorgorganisaties en partijen die aan de zorg gelieerd zijn. 'Efficiënt werken in de zorg om tijd en kosten te besparen is prachtig, maar het mag nooit ten koste gaan van de zorg aan patiënten. Ook mag het er niet toe leiden dat zorgprofessionals op hun tenen moeten lopen om planningen te halen, met het risico dat zij afknappen op hun vak. In het St. Antonius Ziekenhuis gaat Lean werken hand in hand met Value Based Healthcare.' Hoe? Marc geeft zijn visie aan de hand van stellingen.
Je kunt de zorg niet stressvrij maken, het zit in de aard van het werk
'Bij de zorg voor mensen in hun meest kwetsbare momenten is altijd sprake van een zekere stress. Juist daarom is het zo belangrijk om vermijdbare stress te voorkomen. Iedereen die in de zorg werkt, zal herkennen en erkennen dat de logistiek en onderlinge afstemming van de zorgprocessen beter kan. Logisch ook, want binnen een ziekenhuis of zorgorganisatie heb je met diverse afdelingen te maken, die allemaal hun deel moeten bijdragen binnen het diagnose- en behandelingstraject. Het is een enorme opgave om al die stappen in het zorgproces optimaal op elkaar te laten aansluiten, zodat de patiënt snel en goed geholpen wordt. En een efficiëntere logistiek draagt er ook aan bij dat zorgprofessionals zich prettiger voelen in hun werk. Als manager zorglogistiek krijg ik het mandaat van zorgmanagers om samen met de hoofden uit hun eenheden zorglogistieke besluiten te nemen voor hún afdelingen en dat is best bijzonder. Bijvoorbeeld door keuzes te maken ten aanzien van de personele bezetting in een bepaalde periode. Dit lukt alleen als je ketenoverstijgend te werk gaat. Dat je dus dwars door de afdelingen het kwaliteits-, financieel, HR- en logistiek management op elkaar afstemt. Hierin ligt een grote uitdaging voor alle ziekenhuizen en zorgorganisaties.'
'Bij de zorg voor mensen in hun meest kwetsbare momenten is altijd sprake van een zekere stress. Juist daarom is het zo belangrijk om vermijdbare stress te voorkomen. Iedereen die in de zorg werkt, zal herkennen en erkennen dat de logistiek en onderlinge afstemming van de zorgprocessen beter kan. Logisch ook, want binnen een ziekenhuis of zorgorganisatie heb je met diverse afdelingen te maken, die allemaal hun deel moeten bijdragen binnen het diagnose- en behandelingstraject. Het is een enorme opgave om al die stappen in het zorgproces optimaal op elkaar te laten aansluiten, zodat de patiënt snel en goed geholpen wordt. En een efficiëntere logistiek draagt er ook aan bij dat zorgprofessionals zich prettiger voelen in hun werk. Als manager zorglogistiek krijg ik het mandaat van zorgmanagers om samen met de hoofden uit hun eenheden zorglogistieke besluiten te nemen voor hún afdelingen en dat is best bijzonder. Bijvoorbeeld door keuzes te maken ten aanzien van de personele bezetting in een bepaalde periode. Dit lukt alleen als je ketenoverstijgend te werk gaat. Dat je dus dwars door de afdelingen het kwaliteits-, financieel, HR- en logistiek management op elkaar afstemt. Hierin ligt een grote uitdaging voor alle ziekenhuizen en zorgorganisaties.'
Lean werken en Value Based Healthcare zijn moeilijk te verenigen
'Dat is beslist niet waar. Wel is het zo dat je iedereen binnen je organisatie mee moet krijgen en dat begint op de werkvloer. Bottom up dus in plaats van top down. Dat laatste gaat nooit werken, want het zijn de artsen en zorgprofessionals die het best weten hoe je verbeteringen kunt aanbrengen die tot een betere workflow leiden, zonder dat dit ten koste gaat van de patiënt. Sterker nog, als je bijvoorbeeld de longarts, de röntgenafdeling en bloedprikpoli slimmer laat samenwerken, is de patiënt eerder weer thuis. Binnen onze ziekenhuizen leidt dit bijvoorbeeld tot sneller beschikbare bedden en dus kortere wachttijden voor patiënten. Waar vroeger een patiënt steeds moest wachten op een volgend onderzoek of behandeling, zijn zij nu sneller aan de beurt. Met andere woorden, Value Based Healthcare, de waarde die je voor de patiënt toevoegt met zorg, wordt juist beter als je Lean werken goed binnen je ziekenhuis of zorginstelling organiseert. Intramuraal maar ook transmuraal, in de samenwerking met de eerstelijnszorg, zoals huisartsenposten en de wijkverpleging. In de kern kun je stellen: VBHC is vooral sterk in het bepalen van "wat" en Lean in "hoe" we dat gaan realiseren.'
Efficiency in de zorg is een ondergeschoven kindje
'Ja en nee. Artsen en verpleegkundigen zijn uitstekend opgeleid in zorgefficiency. Het is fantastisch om te zien hoe een arts er in zeer korte tijd in slaagt een sluitende diagnose te stellen. Of hoe een team verpleegkundigen snel en efficiënt een patiënt onderzoekt en verzorgt. Alleen zijn ze vanuit hun opleiding en werk niet gewend overkoepelend te denken. Ziekenhuizen en zorginstellingen hebben vaak een 'eilandjesstructuur'. Daarom is het ook zinvol om te leren van best practices uit andere vakgebieden, waar lean werken volledig is ingevoerd. Zoals in de auto-industrie. Het is ongekend hoeveel Toyota bijvoorbeeld in de efficiency van zijn processen stopt, om aan het einde van de productielijn een foutloze auto van de band te laten rollen. Die efficiency zorgt voor rust op de werkvloer, waar medewerkers precies weten wat ze moeten doen en wanneer. De Lean-filosofie is ook gebaseerd op het productieproces van Toyota. Best bijzonder dat een autofabrikant meer aandacht besteedt aan stressvrij werken dan wat we in de zorg gewend zijn.'
'Dat is beslist niet waar. Wel is het zo dat je iedereen binnen je organisatie mee moet krijgen en dat begint op de werkvloer. Bottom up dus in plaats van top down. Dat laatste gaat nooit werken, want het zijn de artsen en zorgprofessionals die het best weten hoe je verbeteringen kunt aanbrengen die tot een betere workflow leiden, zonder dat dit ten koste gaat van de patiënt. Sterker nog, als je bijvoorbeeld de longarts, de röntgenafdeling en bloedprikpoli slimmer laat samenwerken, is de patiënt eerder weer thuis. Binnen onze ziekenhuizen leidt dit bijvoorbeeld tot sneller beschikbare bedden en dus kortere wachttijden voor patiënten. Waar vroeger een patiënt steeds moest wachten op een volgend onderzoek of behandeling, zijn zij nu sneller aan de beurt. Met andere woorden, Value Based Healthcare, de waarde die je voor de patiënt toevoegt met zorg, wordt juist beter als je Lean werken goed binnen je ziekenhuis of zorginstelling organiseert. Intramuraal maar ook transmuraal, in de samenwerking met de eerstelijnszorg, zoals huisartsenposten en de wijkverpleging. In de kern kun je stellen: VBHC is vooral sterk in het bepalen van "wat" en Lean in "hoe" we dat gaan realiseren.'
‘Om de patiënt optimalezorg te kunnen bieden, moet je vermijdbare stress zien te voorkomen’
Marc Rouppe van der Voort | Manager Lean en zorglogistiek St. Antonius Ziekenhuis
Efficiency in de zorg is een ondergeschoven kindje
'Ja en nee. Artsen en verpleegkundigen zijn uitstekend opgeleid in zorgefficiency. Het is fantastisch om te zien hoe een arts er in zeer korte tijd in slaagt een sluitende diagnose te stellen. Of hoe een team verpleegkundigen snel en efficiënt een patiënt onderzoekt en verzorgt. Alleen zijn ze vanuit hun opleiding en werk niet gewend overkoepelend te denken. Ziekenhuizen en zorginstellingen hebben vaak een 'eilandjesstructuur'. Daarom is het ook zinvol om te leren van best practices uit andere vakgebieden, waar lean werken volledig is ingevoerd. Zoals in de auto-industrie. Het is ongekend hoeveel Toyota bijvoorbeeld in de efficiency van zijn processen stopt, om aan het einde van de productielijn een foutloze auto van de band te laten rollen. Die efficiency zorgt voor rust op de werkvloer, waar medewerkers precies weten wat ze moeten doen en wanneer. De Lean-filosofie is ook gebaseerd op het productieproces van Toyota. Best bijzonder dat een autofabrikant meer aandacht besteedt aan stressvrij werken dan wat we in de zorg gewend zijn.'
Het gaat nog jaren duren voordat de zorg toe is aan Lean werken
'Bij St. Antonius Ziekenhuis bewijzen we dagelijks het tegendeel. Ziekenhuizen en zorgorganisaties kunnen morgen al aan de slag, te beginnen op de werkvloer. En dit kan met heel voor de hand liggende initiatieven, die niets extra’s hoeven te kosten. Bijvoorbeeld met een whiteboard aan de muur op de afdeling, waarop iedereen schrijft waar hij of zij tegenaan loopt en, nog belangrijker, dit binnen het team bespreekt om samen verbeteringen te bedenken. Vroeger had je de ideeënbus, volgens de push-methodiek. Je idee of aanbeveling landde in de bus en het management deed er later iets mee, of niet. Maar laat je mensen op de werkvloer vanuit hun dagelijkse flow meedenken, de pull-methodiek, dan komen er heel actief concrete verbeterpunten op tafel, waar het team zelf mee aan de slag kan, ondersteund door de leidinggevende. Voorwaarde is wel dat muren tussen afdelingen worden doorbroken, zodat je ketenoverstijgend kunt organiseren. Zodat een patiënt bijvoorbeeld tijdens één ziekenhuisbezoek in korte tijd door drie of vier specialisten wordt gezien en dus niet allemaal aparte afspraken hoeft te maken. Op die manier kun je optimale planningen en roosters maken, zowel voor beddencapaciteit, zorgprofessionals en apparatuur. Ok-schema’s waren in het St. Antonius Ziekenhuis voorheen jaarplanningen, tegenwoordig stellen we ze wekelijks bij en vernieuwen we elk kwartaal het rondschema. Flexibel, lean en efficiënt, met toegevoegde waarde voor de patiënt.'
'Bij St. Antonius Ziekenhuis bewijzen we dagelijks het tegendeel. Ziekenhuizen en zorgorganisaties kunnen morgen al aan de slag, te beginnen op de werkvloer. En dit kan met heel voor de hand liggende initiatieven, die niets extra’s hoeven te kosten. Bijvoorbeeld met een whiteboard aan de muur op de afdeling, waarop iedereen schrijft waar hij of zij tegenaan loopt en, nog belangrijker, dit binnen het team bespreekt om samen verbeteringen te bedenken. Vroeger had je de ideeënbus, volgens de push-methodiek. Je idee of aanbeveling landde in de bus en het management deed er later iets mee, of niet. Maar laat je mensen op de werkvloer vanuit hun dagelijkse flow meedenken, de pull-methodiek, dan komen er heel actief concrete verbeterpunten op tafel, waar het team zelf mee aan de slag kan, ondersteund door de leidinggevende. Voorwaarde is wel dat muren tussen afdelingen worden doorbroken, zodat je ketenoverstijgend kunt organiseren. Zodat een patiënt bijvoorbeeld tijdens één ziekenhuisbezoek in korte tijd door drie of vier specialisten wordt gezien en dus niet allemaal aparte afspraken hoeft te maken. Op die manier kun je optimale planningen en roosters maken, zowel voor beddencapaciteit, zorgprofessionals en apparatuur. Ok-schema’s waren in het St. Antonius Ziekenhuis voorheen jaarplanningen, tegenwoordig stellen we ze wekelijks bij en vernieuwen we elk kwartaal het rondschema. Flexibel, lean en efficiënt, met toegevoegde waarde voor de patiënt.'
https://www.intrakoop.nl/kennisbank/details/artikelen/2019/06/10/lean-value-based-healthcare-hand-in-hand
Overleg bij het Lean-bord. Rechtsonder Henk Veraart. © De beeldredaktie / Erik van der burgt
