Hoe gecommitteerd ben je aan leren door continu verbeteren?

Van de week sprak ik iemand die bij Toyota in de Verenigde Staten heeft gewerkt. Ik vroeg haar hoe zij ervaren heeft hoe ze bij Toyota gewerkt heeft aan het vergroten van haar probleemoplossend vermogen. Ze vertelde een eenvoudige, maar fascinerende anekdote.

Zoals vaak gezegd wordt over Toyota leerde ze inderdaad al snel om de A3 systematiek te gebruiken om problemen op te lossen (zie hier voor meer uitleg over A3 / Kaizen). Wat veel indruk op haar had gemaakt

Hoe past Lean / Kaizen in leidinggeven in de 20e eeuw?

Onlangs woonde ik een boeiende lezing bij over generatiemanagement in organisaties, van dr. Aart Bontekoning. Hij heeft onder andere onderzoek gedaan naar de overeenkomsten en verschillen tussen stijlen van leidinggeven die per generatie effectief zijn en publiceert erover, onder andere in zijn boek 'Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties'.

Leuke vraag om jezelf te stellen als je leidinggevende bent en kinderen hebt: hoe verhouden de wijze hoe je je kinderen opvoedt zich tot de wijze waarop je leiding geeft aan jonge mensen? Voor veel leidinggevenden is het alsof ze een knop omzetten als ze naar werk gaan en zich weer overgeven aan principes van de vorige eeuw.

In de 20e eeuw zullen twee dominante Nederlandse stijlen van leidinggeven steeds minder effectief worden:

1. Top down veranderingen doorvoeren
2. Polderen om tot beslissingen te komen

De opkomende generaties floreren bij ruimte en snelheid, maar wel met een kader en begeleiding van mensen met ervaring om te zorgen dat alle goede ideeën tot iets relevants leiden.

De principes van Lean zijn voortgekomen uit de vorige eeuw, zijn de leidinggevende principes dan wel relevant voor de 21e eeuw?

Zeker, als je ze goed toepast. Voor Kaizen ziet dat er als volgt uit:

• Iedereen kan een Kaizen starten (zie hier voor meer uitleg over de methode van Kaizen) 
• Je stemt je Kaizen af met je leidinggevende, die toetst of er niet al andere Kaizens op hetzelfde onderwerp lopen, of het bijdraagt aan de missie en doelen van de organisatie en of het binnen je invloedssfeer is om het aan te pakken (maar ook of het wel uitdagend genoeg is, zodat je kan leren en groeien tijdens je Kaizen)

Kaizen: Proces focus vs resultaat focus

Om mijn denken scherp te houden en te voeden met andere zienswijzen verdiep ik me regelmatig iets verder in de bron van Lean: het Toyota Productie Systeem. Momenteel lees ik het boek Kaizen van Masaaki Imai uit 1986. Uit het eerste deel vallen twee boodschappen mij het meest op.

1. Resultaat versus procesdenken

De toentertijd overheersende management stijl in Westerse bedrijven was innovatiegericht. In de decennia na de tweede Wereldoorlog kenmerkte de economie zich door snel groeiende markten, een overvloed aan middelen en was kwantiteit belangrijker dan kwaliteit.

Na de oliecrisis in de jaren zeventig stegen de kosten van grondstoffen, energie en arbeid hard. Er was inmiddels een overvloed aan productiemiddelen met een sterke toename van concurrentie en steeds lagere winstmarges.

De nieuwe situatie vereiste veel meer focus op het optimaliseren van de interne processen ten gunste van kwaliteit in plaats van kwantiteit en goedkopere processen door verspilling te verwijderen. Dat was precies waar Toyota in excelleerde met haar Kaizen cultuur wat in essentie Continu Verbeteren betekent (zie hier voor meer uitleg). Het zou nog een paar decennia duren voordat het Westen haar management stijl ging aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid, waardoor Toyota van een relatief kleine speler in de jaren '70 kon uitgroeien tot een van de grootste producenten in de jaren '90.

Kaizen betekent investeren in processen met als later effect dat resultaten verbeteren.

Workshop 'Fishbowl Kaizen'

Afgelopen woensdag heb ik een workshop 'Fishbowl Kaizen' verzorgd voor ongeveer 30 bestuurders van ziekenhuizen. Was erg leuk! Doel van Kaizen zoals ik het benader is om het probleemoplossend vermogen van mensen te vergroten. Doel van de sessie was om bestuurders te laten ervaren wat daarvoor op de werkvloer nodig is en wat dat voor consequenties heeft voor de aansturing. De opzet was als volgt (in 50 minuten):

• Korte introductie: waarom Kaizen?

Waarom 'pdca' beter klein geschreven kan worden

Onlangs las ik een inspirerend artikel uit 2004 van Steven Spear opnieuw: "Learning to lead at Toyota" uit Harvard Business Review. Via deze link kun je het eerste deel lezen.

Het is een boeiend verhaal van een Amerikaanse manager die bij Toyota komt werken en beschrijft hoe hij erachter komt wat continu verbeteren betekent.

Opmerking: het is goed om te beseffen dat Toyota al ruim 60 werkt aan het ontwikkelen van hun verbetercultuur en routines. Het gaat er niet om of wat ik hierna beschrijf realistisch is binnen je eigen organisatie, maar of het je aan het denken zet om andere keuzes te maken hoe je je organisatie en jezelf verder wilt ontwikkelen.

In feite beschouwt Toyota het uitvoer van elke handeling telkens als een experiment die direct tijdens de handeling geevalueerd wordt of het de gewenste uitkomst bereikt en zo niet, wat verbetermogelijkheden zijn. Direct.

Toen hij bij Toyota kwam werken was hij een ervaren manager die goed bekend was met de (bij de buitenwereld bekende) verbetertechnieken van Toyota. Vol ambitie stond hij te popelen om in de Toyota fabriek leiding te gaan geven. Niks bleek minder waar. Hij ging eerst 12 weken (!) in een andere fabriek op de werkvloer verbeteren.  Dat begon met een team van 19 man en de opdracht om hun productiviteit en hun veiligheid te verbeteren, onder andere door eenvoudweg veel te observeren. Ondertussen werd hij wekelijks gecoacht door een Japanse manager. Uiteindelijk zijn door zijn bijdrage 25 procesverbetering gerealiseerd in dat team voor individuele handelingen en 75 procesverbeteringen. Toen ging hij naar de Japanse fabriek waar Toyota 60 jaar geleden de eerste experimenten was begonnen. En daar ging de lat dramatisch omhoog.

Hoe zorg je dat mensen tijd hebben om te verbeteren?

Voor mij is een belangrijk onderdeel van het toepassen van Lean principes  dat iedereen processen verbetert als normaal onderdeel van het dagelijks werk en geholpen  wordt daar in te groeien. Maar dan moet je daar wel tijd voor vinden en geholpen worden. Hoe krijg je dat voor elkaar? De afdeling Orthopedie van het St. Elisabeth - Tweesteden Ziekenhuis heeft een mooie aanpak bedacht die gebaseerd is op de Kaizen methode en ze hebben het succesvol in de praktijk gebracht. Klik hier voor uitleg over de Kaizen methode. Ze presenteren het als poster op het International Forum on Quality and Safety volgende week in Parijs. Zie hiernaast voor de foto van de poster en klik hier om het als pdf te openen zodat het goed leesbaar is.

Hun aanpak bestaat uit de volgende elementen:

• Als iemand een probleem tegenkomt neemt de teamleider direct het werk over zodat de medewerker een start kan maken met de Kaizen (de linkerhelft, zie hieronder voor het Kaizen format zoals we die in het Antonius gebruiken, is vrijwel hetzelfde als die van het Elisabeth, beide zijn gebaseerd op het format van Jeff Kaas, zie hier voor meer uitleg).
• Degene die de Kaizen uitvoert wordt op dat moment indien mogelijk direct gecoacht op de Kaizen methode en in ieder geval later die dag en de dagen erna door de teamleider.
• De ingevulde Kaizen formulieren hangen zichtbaar op een bord, zodat iedereen ziet waar aan gewerkt wordt.

Hoe kom je tot goede verbetermaatregelen?

Welke methode je ook gebruikt om een proces te verbeteren, op een moment komt de vraag wat de verandering wordt die uitgestest kan worden. Hoe kom je tot een goede verbetermaatregel? Enkele tips.

Allereerst: een goede probleemanalyse is de helft van het werk. Als je het probleem niet scherp hebt en de oorzaak niet hebt achterhaald, heeft het geen zin te fantaseren over mogelijke maatregelen. Het risico is namelijk groot dat dan je maatregel de symptomen bestrijdt in plaats van de oorzaak wegneemt. Als de analyse nieuwe inzichten oplevert, zul je zien dat je van daaruit vaak vanzelf tot nieuwe en betere verbetermaatregelen komt. Check daarom altijd of de gekozen verbetermaatregel de oorzaak wegneemt? Extra infuuspalen aanschaffen haalt niet de oorzaak weg waarom ze ontbreken aan het bed (tenzij toevallig de laatste weken veel infuuspalen kapot gegaan zijn, en dan kun je je afvragen waarom die opeens kapot gaan).

Als je nieuwe inzichten hebt gekregen over de oorzaken, maar nog niet meteen vanzelfsprekend is wat een goede verbetermaatregel kan zijn helpt de vuistregel om jezelf te dwingen zeven verbetermaatregelen te bedenken voordat je beslist welke je gaat testen. Tips om er zeven te vinden:

Valkuilen en tips bij coachen op een Kaizen

De insteek van Kaizen als verbetermethode is dat mensen groeien door processen te verbeteren (zie hier voor meer informatie). Dat is anders dan bij andere verbetermethodieken (zoals het verbeterbord,) die gericht zijn op het realiseren van procesverbeteringen. De groei zit in een toename van het probleemoplossend vermogen, inclusief een toename van de sfeer van invloed op je werkomgeving. Zie hieronder voor het Kaizen format dat we gebruiken in het St. Antonius Ziekenhuis, wat gebaseerd is op het format wat we geleerd hebben van Jeff Kaas.

Kaizen formulier St Antonius Ziekenhuis

Cruciaal voor het leerproces is de rol van de mentor. De mentor zorgt dat iemand net buiten de comfortzone werkt, buiten het gebied van bestaande kennis en kunde, en door een extra actie tot nieuwe inzichten gekomen wordt, bijv. door de mentee aan te moedigen het proces nog een keer goed te observeren, door iemand van een andere discipline te spreken en goed te begrijpen, door de eigen ideeen even opzij te zetten etc.

Hoe werkt dat concreet zodra de mentee bij de mentor komt met een half gevulde Kaizen? Een valkuil die ik bij mezelf en bij veel anderen  herken is zo ongeveer het volgende:

Hoe gebruik je de verschillende verbetermethodieken?

Inmiddels neemt het aantal methodes toe die op de werkvloer gebruikt worden om processen te verbeteren. Dat kan verwarring oproepen wanneer je welk instrument gebruikt en met welk doel. Hieronder volgt een overzicht van de verbetermethoden die we in het St Antonius Ziekenhuis gebruiken:

1. Kaizen
2. Verbeterbord
3. Föhn
4. A3 

Alle vier hebben ze gemeen dat de volgende stappen doorlopen worden:

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de oorzaak?
3. Welke tegenmaatregelen kunnen we testen?

Het doel en het proces ziet er echter anders uit:

Kaizen bespreking, LMMI, Elisabeth

1. Kaizen
Betrokkenen: 1 persoon en een mentor
Scope: van heel klein (beginners) tot zeer complex (vergevorderden)
Onderwerp: iets waarin je zelf gemotiveerd bent om op te verbeteren
Doel: groei van degenen die de Kaizen uitvoert
Tijdsduur: van een week tot een maand, soms iets langer
Vorm: tijdens dagelijkse werkzaamheden, met regelmatig coaching. Iedereen voert niet meer van 1 Kaizen tegelijk uit
Formaat: A5
Bron: Jeff Kaas, Kaas Tailored

Visualisatie voortgang Kaizens

Polikliniek Longgeneeskunde is eind vorig jaar enthousiast begonnen met Kaizens, onze methode voor individueel verbeteren die mensen in staat stelt te groeien door processen te vebeteren. Kllik hier voor een uitleg over de methode en hier voor een praktijkvoorbeeld van een Kaizen.

Om ervoor te zorgen dat de teamleden van elkaar leren en om discipline te creeren hebben teamleider Ramon Haans en zijn team daarbij een routine afgesproken waarbij vijf teamleden tegelijk het Kaizen verbeterproces doorlopen, in hetzelfde tempo. De methode is genummerd in stappen die ze in een paar weken doorlopen. Elke week is er een Kaizen spreekuur met een lean coach waar de vijf teamleden vragen kunnen stellen en feedback krijgen. Dat spreekuur is altijd vol en tekenend is dat anderen erbij komen zitten om te leren van de coaching van hun collega.

Zie hieronder voor de visualisatie van de kaizens die ze in de koffiekamer hebben hangen en wekelijks met elkaar bespreken. Als je klikt op de foto krijg je een grotere versie. De linker kolom geeft anoniem, per functie weer wie de kaizen doet, de volgende wat het onderwerp is en dan zie je een kolom met bovenaan de weeknummer en de stap die die week af moet zijn. Daaronder vult elk teamlid het cijfer in met een cirkel zodra ze die stap af hebben. Je ziet dus dat in de week dat ik de foto nam de oncologie verpleegkundige haar stap al af heeft en de anderen er nog mee bezig zijn. Helemaal rechts staat de gewenste einddatum voor de Kaizens.

Visualisatie Kaizens poli Longgeneeskunde, St. Elisabeth Ziekenhuis

Ik heb Ramon gevraagd wat hij als effect waarneemt van de visualisatie van de Kaizens:

Kaizen: praktijkvoorbeeld op Oogheelkunde

Prachtig om te zien wat de werkvloer in zijn mars heeft met de juiste methode in handen. Een tijdje geleden beschreef ik op deze blog de variant van de Kaizen methode (variant op A3 methode) die we geleerd hebben van Jeff Kaas. Een van de uitgangspunten daarbij is dat een medewerker met elke Kaizen een stukje groeit terwijl verspilling uit een proces verwijdert wordt.

Een mooi voorbeeld hoe dat kan gaan is geleverd door Mieke Heesters, poli-assistente en logistiek medewerker op de zorgeenheid Oogheelkunde. In korte tijd wist zij 12 uur werk per week en een hoop irritatie bij veel mensen te verminderen door een kaizen uit te voeren. De kaizen is geheel door Mieke met hulp van collega's uitgevoerd en alleen op de methode gecoacht.

Prachtig onderdeel van het verbeterproces was het fysiek doorlopen van het proces, dwars door een volle afdeling met patienten. Toen de poli-assistentes en de leiding voor de derde keer van voor naar achter liepen om de route van het formulier te volgen (wat normaal verspreid is over meerdere dagen), begonnen patienten met een vragende blik het groepje te beschouwen en grapte een patient: 'iets kwijt?'. De route lopen geeft niet alleen beter inzicht in hoe het proces verloopt (doordat alle details naar voren komen die anders makkelijk vergeten worden), het verbind een veel sterkere emotie (schaamte in dit geval) bij degenen die het doen dat dit anders moet. Voordat ze de route liepen waren ze al wel eens dat het anders moest, nu voelden ze het ook. De emotie en de ratio worden verbonden tot een sterke wilskracht dat dit anders moet kunnen.

Hierna volgt de Kaizen, waarbij het behulpzaam is te weten dat bij mogelijke tegenmaatregelen gestimuleerd wordt zo divers mogelijk te denken en nog niet af te wegen of het haalbaar of verstandig is. De getallen zijn berekend door elke discispline een bandbreedte te laten schatten hoeveel tijd het hen kost en hoe vaak het voorkomt. dat is conservatief verwerkt.

                                             KAIZEN Oogheelkunde                                          
Probleem
Ik heb weer een half uur gezocht naar naar het wachtlijstformulier voor een patient. Dit is een formulier met patientegebonden informatie dat langs verschillende disciplines in het proces gaat tot uiteindelijk de ingreep verricht wordt. Als iemand het formulier nodig heeft  moet regelmatig uitgezocht worden waar het formulier zich op dat moment bevindt.

Verspilling
Het zoeken naar wachtlijstformulieren kost 780 minuten per week, oftewel 31.200 minuten per jaar. Het fysiek verplaatsen van het formulier kost 2.700 minuten per jaar voor medewerkers en 250 minuten per jaar voor artsen. In totaal is dat 26.000,- aan tijdsverspilling en 3.900,- aan materiaalkosten verspilling.

Team train

In de vorige drie blogs beschreef ik hoe Kaas Tailored Kaizen uitlegt en via welke methodiek de werkvloer continu problemen aanpakt en verbetert. In deze vierde en laatste blog in deze serie (n.a.v. het bezoek van Jeff Kaas) beschrijf ik 'Team train'.

Veel afdelingen worstelen hoe ze verbeteringen communiceren naar het team en hoe ze die kunnen borgen. Een ander vraagstuk is hoe je iedereen betrekt bij het verbeteren en een leerproces laat doormaken. Team training is een werkwijze waarmee Kaas beide vraagstukken voor een groot deel heeft weten op te lossen, in samenspel met de Kaizens (zie vorige blogs).

Op het symposium zagen we live hoe 'Team train' eruit ziet: op een vast tijdstip gaat een signaal, stopt iedereen met werken en verzamelen teams zich in een cirkel op de werkplek. Vervolgens is één teamlid aan het woord en traint hij of zijn de collega's in één specifieke handeling. Na 5 minuten is het klaar.

Jeff heeft de teams slechts twee uitgangspunten gegeven:
- Elke dag komt het team bij elkaar om te leren hoe je één handeling beter uit kan voeren
- Elke dag traint een ander teamlid zijn collega's

Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien - deel 2

In mijn vorige blog (deel 1) beschreef ik wat ik geleerd heb van Jeff Kaas over de werkwijze van de linkerhelft van zijn Kaizen formulier. Dat betreft het bepalen van het probleem, het kwantificeren ervan, de mogelijke (kern)oorzaken benoemen en bespreken met enkele collega's en het verkrijgen van het akkoord van je leidinggevende om ermee te gaan verbeteren. Het belangrijkste criterium voor akkoord is de vraag of deze kaizen je in staat zal stellen om te groeien.

Na akkoord ga je rechtsboven verder. De eerste vraag om in te vullen is hoe je het brandje geblust hebt. Om bij het vorige voorbeeld te blijven: 'medicijnen gehaald uit de medicijnkamer'. De volgende vraag is welke ideeën je hebt om tegenmaatregelen te treffen die ervoor zorgen dat de oorzaak van het probleem wegnemen. Ik bleef daarbij altijd bij realistische mogelijkheden, maar Jeff stimuleert ook hier de creativiteit: bedenk zoveel mogelijk tegenmaatregelen die de oorzaak zouden wegnemen, maakt niet uit hoe realistisch het is.

Door daar creatief over na te denken ontstaat ruimte om vers naar het probleem te kijken en uiteindelijk nieuwe maatregelen te bedenken die wel realistisch zijn.

Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien - deel 1

Hoe kun je mensen laten groeien met behulp van lean? In mijn vorige blog schreef ik over de inspirerende uitleg van Kaizen door Jeff Kaas en de verhouding met passie. Op het einde van het symposium zagen we dat in de praktijk via de live verbinding met Seattle. Een hele rij mensen van de werkvloer bij Kaas Tailored presenteerden vol trots hun 'kaizens' oftwel verbeterslagen. Wat mij betreft het hoogtepunt van het symposium.

Later die week heeft Jeff ons die methode  geleerd door verpleegkundigen te begeleiden bij het toepassen ervan. De werkwijze lijkt op de A3 methode die bij lean veel gebruikt wordt. Hij past het echter net even anders toe doordat hij redeneert vanuit het in staat stellen van mensen van de werkvloer om te groeien, met verbluffend grotere effectiviteit.

A3 bij Toyota verwijst naar het formaat papier dat gebruikt wordt als hulpmiddel om probleemanalyses en testen van verbetermaatregelen te testen en ontwikkelen. Schijnbaar is het formaat A3 ooit gekozen omdat dat het grootste formaat is dat gefaxt kan worden. Het grootste deel van de papieren communicatie bij Toyota loopt via één A3, inclusief rapporten, verbeterplannen etc. De kunst van het terugbrengen tot de essentie dus. Bovendien zoveel visueel mogelijk (tekeningen, plaatjes, foto's). Bij lean wordt voor het verbeteren van processen specifieke A3 formats gebruikt, maar het is goed te beseffen dat bij Toyota A3's lege vellen papier zijn (!). Kortom, elke organisatie kan het best nadenken welk format het best bij jou past. Klik hier voor het format die we in het Elisabeth ontwikkeld hebben. Een andere keer zal ik daar meer over bloggen.

Wat alle A3 varianten en ook die van Jeff gemeen hebben is dat de linkerhelft gericht is op het doorgronden van het probleem (denken) en de rechterhelft op het aanpakken ervan (doen). Klik hier voor de variant die Jeff ontwikkeld heeft voor zijn bedrijf en die hij het 'Kaizen formulier' noemt. Het is A5 omdat hij wil dat het letterlijk klein voelt en omdat mensen het zo makkelijk bij zich kunnen dragen (ze vouwen het dubbel als A6 en dragen het vaak in de borstzak). De linkerhelft werkt als volgt.

Kaizen en passie

Jeff Kaas sprak op het Symposium over 'Kaizen'. Op zijn reizen naar Japan om te leren over lean was Kaizen het begrip dat daar gebruikt werd (alleen buiten Japan wordt het lean genoemd). Om goed te begrijpen wat Kaizen betekent heeft hij gevraagd aan Japanners om de Chinese karakters van het woord te ontleden.

Zoals je op het plaatje kunt zien bestaat Kaizen uit twee tekens: 'Kai' staat voor 'verandering' en 'Zen' staat voor 'goed'. Goede verandering dus. In het Engels wordt het vaak vertaald als 'continu verbeteren', soms ook wel als 'kleine stapjes richting het goede'. In een eerdere blogpost staat een video van Masaaki Imai waarin hij het uitlegt als 'iedereen, overal, altijd verbeteren'. Hij geeft daarin aan dat hij in de gebruikelijke vertaling van Kaizen als 'continu verbeteren' de betekenis van 'zelfdiscipline' en 'toewijding' mist.

De betekenis van Kaizen

In een blog van Mark Graban heeft hij onderstaande video geplaatst over Kaizen.Aan het woord is Masaaki Imai van Kaizen Insitute. Hij heeft samen gewerkt met Taiichi Ohno, de architect van het Toyota Production System, waar Lean denken van is afgeleid.

Masaaki vertelt over de betekenis van 'Kaizen'. Samengevat:

'Kai' betekent 'verandering' en 'zen' betekent 'voor het goede'. Samen worden ze vertaald als 'continu verbeteren'. Dat is echter geen complete vertaling. Wat hij mist in die vertaling is de zelfdiscipline en toewijding die nodig is voor Kaizen. Hij stelt daarom als vertaling voor:

Elke dag verbeteren

Iedereen verbeteren

Overal verbeteren

In het Elisabeth is ons streven:

'Verbeteren een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk maken'

Dat lijkt aardig te voldoen aan zijn definitie.Hij voegt mooi expliciet het element van discipline en toewijding toe. Iets wat in de Nederlandse cultuur wellicht minder vanzelfsprekend is (en we dus niet graag benadrukken, of doe je dat wel als je over lean spreekt?).

Het filmpje deed me denken aan een van onze OK medewerkers die mooi op z'n Brabants grapte 'lean is Kei Zen'.

Artikel: 'Minicursus Kaizen' in de Margriet

Geweldig! Onlangs stond in de Margriet het artikel:

Minicursus Kaizen: Kleine stappen, GROOT effect.

Het is geschreven door journaliste Dorine van der Wit, naar aanleiding van het boek 'De kunst van Kaizen' door Robert Mauer.

Enkele quotes uit het artikel:

"Volgens de van oorsprong Japanse methode Kaizen moet je heel kleine stapjes zetten om je leven te veranderen... (om)dat grote, radicale veranderingen vaak mislukken omdat ze angst vergroten."

"Door heel kleine stapjes te zetten, wordt je weerstand tegen verandering kleiner en krijg je er zelfs plezier in... De hersenen hebben nieuwe verbindingen aangemaakt en daardoor beklijft het."

"Kleine stapjes kunnen tot snel resultaat leiden omdat ze weer andere stapjes in gang zetten. ... moet je geduldig zijn en vertrouwen dat het uiteindelijk goed komt."

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

Hoe legt een Japanner lean uit?

Marcel Visser, een van onze twee leden van de Raad van Bestuur, heeft in het begin van zijn loopbaan in de automobielindustrie gewerkt. In 1992 heeft een lezing bijgewoond van de heer Nakane van Mitsubishi over lean aan Europese fabrikanten en onlangs heeft hij die toespraak gevonden in zijn archieven. Lean is een term die Westerlingen hebben bedacht om de werkwijze van Toyota te omschrijven. Hoe zou een Japanner lean uitleggen?

De termen die hij in zijn lezing gebruikt zijn bekend en de hoofdlijn van zijn uitleg ook. Toch legt hij een aantal accenten wezenlijk anders dan ik gewend ben, vooral ook door zijn nadruk op KAIZEN.

De kunst van het klein maken

Er zijn verschillende manieren om werkprocessen te veranderen. 'De kunst van het klein maken' verwijst naar de keuze om je doel te bereiken in vele kleine stapjes. Dit sluit aan op principe 14 van de Toyota Way: '...continu gestaag verbeteren (kaizen)'. Waarom zou je dat willen? Omdat een valkuil van projecten is dat lang nagedacht en gediscussieerd wordt over wat er moet veranderen zonder dat er iets verandert. De risico's die je dan loopt zijn:

• Hoe langer het duurt, hoe meer degenen die last hebben van het probleem vertrouwen verliezen dat er een oplossing komt. Het draagvlak neemt af.
• Degenen die het werkproces uitvoeren zijn niet betrokken bij het denkproces en dragen de oplossing niet. Dat geeft veel communicatieproblemen zodra de oplossing geïmplementeerd moet worden en draagt bij aan de beruchte 'weerstand tegen verandering'.
• De oplossing is ontwikkeld los van het echte werk. Daardoor is het risico groot dat de oplossing niet goed gaat werken.
• Wellicht wordt er wel een pilot gedraaid op de oplossing, maar die is inmiddels moeilijk goed uit te voeren. Degenen die voor de oplossing zijn hebben er weken of zelfs maandenlang voor gepleit en moeten nu gaan bewijzen dat het werkt. Ze hebben hun persoonlijke reputatie aan de oplossing verbonden en willen niet zien dat het niet werkt. Degenen die tegen de oplossing zijn daarentegen zien het graag mislukken en zullen niet geneigd zijn bij te dragen aan het succes ervan.

Dit zijn reële risico's die ik keer op keer zie gebeuren. De kunst van het klein maken is een methode om het anders aan te pakken. De kern is simpel: breng veranderingen terug tot een omvang die je letterlijk morgen kan gaan testen. Dat kan een team bijvoorbeeld als volgt aanpakken:

1. Benoem het onderwerp waar verandering nodig is
   bijvoorbeeld: het duurt te lang voordat huisartsen een brief ontvangen van de specialist over de uitslag van een patiënt
   
2. beschrijf het werkproces van dat onderwerp in 4 of 5 hoofdstappen
   bijvoorbeeld: consult - brief dicteren - brief uitschrijven - brief versturen
3. benoem waar een probleem zich voordoet
   bijvoorbeeld: tijd tussen consult en brief dicteren duurt te lang
4. benoem een verandering van werkwijze die je morgen kan testen
   bijvoorbeeld: één specialist gaat morgen voor één patiënt direct aansluitend op het consult de brief dicteren
5. evalueer of de verandering gelukt is: ja of nee. Evalueer waarom het wel of niet gelukt is. Bedenk de volgende test
6. Ga door met testen van het idee of nieuwe ideeën die tijdens het testen ontstaan tot een goede tegenmaatregel gevonden is die werkt en maak dat de nieuwe standaard werkwijze
   

Op het vraagstuk waarom de brief te lang duurt is de tijd tussen consult en dicteren één probleem, maar waarschijnlijk zijn er meerdere oorzaken. Het idee is dat ook op de andere oorzaken testen gaan lopen. Als je er bedreven in bent kun je  ongeveer vier testen parallel laten lopen, elke testcyclus minstens één keer per week, wellicht dagelijks.

Behalve het adresseren van de risico's die in het begin beschreven zijn, zijn er nog andere redenen om deze methode toe te passen:

• Door veranderingen kleiner te maken trek je ze binnen de invloedssfeer van het team. Je kan meer zelf bereiken.
• Er wordt meer geleerd. Je leert door te doen en met elkaar.
• Er wordt meer op basis van feiten beslissingen genomen, doordat je vanuit de praktijk werkt, en niet tijdens vergaderingen waar geheugen, meningen en emotie meer dan in de praktijk bepalen welke keuzes gemaakt worden. Dit sluit aan op principe 12: ga naar de bron (genchi genbutsu).
  
• Veranderen wordt leuker doordat mensen die werkprocessen uitvoeren merken dat ze invloed hebben, er ontstaat regelruimte.
• Er wordt minder tijd besteed aan vergaderen.
  

Deze methode is gebaseerd op de 'Plan-Do-Check-Act' cyclus van Deming. Als je de de zes stappen hierboven nog een keer naleest kun je ze herkennen.

Valkuilen bij de kunst van het klein maken:

• onvoldoende analyse waarom ergens een probleem is.
  Tip: je moet wel zicht hebben op de oorzaak van het probleem. Vaak is dat helder en kun je direct gaan testen, maar regelmatig is het nog niet voldoende duidelijk en loop je het risico dat je op de verkeerde plek gaat testen. De oorzaak zoeken kan vaak snel en intiuitief tijdens het normale werk, door er met elkaar alert op te zijn (dus niet daar alsnog apart over gaan vergaderen).
  
• onvoldoende regie op de testen. Het team gaat als een kip zonder kop testen, maar het oorspronkelijke probleem wordt uit het oog verloren.
  Tip: blijf de cyclus doorlopen vanaf stap 1 (zie hierboven), dus niet alleen per test, maar voor het gehele probleem waar de test aan moet bijdragen. En zorg dat iemand verantwoordelijk is voor de samenhang van de testen (meestal de eigenaar van het probleem)
• te hoge drempel om te gaan testen omdat betrokkenen er niet van overtuigd zijn dat de test gaat werken als het de normale werkwijze wordt.
  bijvoorbeeld: de specialist wil niet testen om de brief direct te dicteren, omdat zij al voorziet dat als ze dat voor alle consulten moet doen de spreekuren teveel gaan uitlopen.
  Tip: toch gewoon testen!! Een test uitvoeren betekent niet dat je je verplicht het te blijven doen, ook niet als het werkt. Pas nadat je het gedaan hebt kun je goed beoordelen of het haalbaar is als normale werkwijze. Dan kun je op feiten beslissingen nemen in plaats van beelden. Bovendien leidt het doen vaak tot betere ideeën die wel werkbaar zullen blijken.

Grootse dingen bereik je door ze klein te maken!

P.S. zie ook de blog 'de kunst van het klein maken' die gewijd is aan dit onderwerp