Inzichten uit de Japan Lean Study Tour

November vorig jaar heb ik eindelijk deelgenomen aan een studietour Lean in Japan. Het was al lang een wens van me, maar altijd waren er andere studiereizen e.d. die voor gingen en eigenlijk vond ik me er ook nog niet helemaal klaar voor. Maar in november was het dus toch zo ver. Het was een reis in het kader van Lidz maar de uitvoer was ditmaal samen met Lean Consultancy Group (LCG) die vaker reizen naar Japan organiseert, daar de juiste contacten heeft, een tolk die Lean begrijpt en gewoon goed zijn in de hele organisatie.

De groep bestond uit West Fries Gasthuis, Bernhoven, Alrijne, Lean@Verbeeten en ikzelf vanuit het St. Antonius Ziekenhuis. Aangevuld met twee mensen van LCG. Een mooie club met samen veel ervaring met Lean en continu verbeteren en een mooie mix van verschillende benaderingen.

De reis zelf was inclusief een bezoek aan een Toyota fabriek, :

• een Toyota fabriek, waarbij we het primaire proces konden observeren. Wat me daar het meest van bijbleef  was dat de teamleider regelmatig even meehielp als een medewerker even achter dreigde te lopen. Ook

Verslag Lidz bezoek aan Toyota

In februari reisde een groep leergierige Lidz leden naar een Toyota fabriek in Engeland. Een van hen is Marie Louise Goslings, Klinisch psycholoog GGZ Rivierduinen. Zij schreef een leuk verslag die hieronder met enkele quotes van andere deelnemers is weergegeven.

Een praktisch punt die me opvalt is dat Toyota nog steeds veel op papier of andere fysieke middelen vertrouwt. Zowel in de uitvoer van het werk als voor het gezamenlijk verbeteren. Iets wat me ook opviel in de Scania fabriek in Zwolle. Naast dat de zorgverlening zelf bij ons vrijwel geheel digitaal is geworden experimenteren we ook regelmatig ten aanzien van verbeteren met digitale middelen (bijv Trello). Dat Toyota op fysieke middelen blijft vertrouwen doet me weer beseffen dat we de experimenten op flinke meerwaarde moeten evalueren voordat we er op overstappen. Je verliest namelijk ook iets belangrijks ermee. Dat heeft denk ik vooral te maken met overzicht, fysiek er bij kunnen verzamelen, eigenaarschap en veranderbaarheid van het middel.

Tweede wat me opvalt

Artikel n.a.v. VS studiereis: Lean zien is lean doen

Aan de Texas studiereis (zie hier voor meer informatie) heeft naast Zaans MC, Westfries Gasthuis en het St. Antonius Ziekenhuis en de VvAA ook een journalist deelgenomen: Marcel van Dijk. Hij heeft voor het blad Arts en Auto een leuk artikel erover geschreven: "Lean zien is Lean doen". Zie hier voor het artikel op de website van Arts en Auto, daar is het ook als pdf te openen.

In mijn vorige blog schreef ik dat het meest inspirerende voor het St. Antonius het 'daily management' is geweest. In dit artikel lees je dat dat ook voor de andere deelnemers het meest inspirerend is geweest. Wat je op zo'n reis ook goed ziet is de kracht om als een groep deel te nemen. Per ziekenhuis werkt dat goed omdat je tijdens de reis alles samen verwerkt en vertaald naar de praktijk. Daarbij helpt het enorm dat zowel artsen als bestuur of management er bij is. Mensen kwamen persoonlijk geinspireerd terug, maar bovendien als groep met een actieplan. Erg krachtig. Ook was het erg zinvol om als verschillende ziekenhuizen / zorginstellingen deel te nemen. Dat vergroot de diversiteit van interpretaties en ideeen voor toepassingen. Bovendien stimuleert het omdat je ziet hoe de denkrichting die je met je eigen groep ontwikkeld past in een grotere ontwikkelrichting die we als zorg aan het doormaken zijn. 

Wat je mooi bij het kopje ziet in het artikel bij Marja Hodac, Internist-nefroloog van het Zaans MC: "Vol passie verbeteren"

Belangrijkste les VS studiereis: daily management

Begin juni vond de Lean studiereis naar Texas plaats. De organisatie lag in de handen van Lidz met VvAA Quality Time. De deelnemers waren Zaans MC, West Fries Gasthuis, St. Antonius Ziekenhuis en VvAA directie zelf. Zie hier voor het programma van de reis, hier voor de leerdoelen die we vanuit het Antonius vooraf hebben opgesteld en hier voor de takeways van het congres die we bezocht hebben en hier voor een artikel in Arts en Auto die er later over is verschenen.

De groep met host Mark Graban bij Toyota Texas

Wat zowel tijdens de bezoeken aan Toyota, de ziekenhuizen als ook het congres tot de meeste ideeen, enthousiasme en uitwerking leidde was wat de Amerikanen 'daily management' noemden. We zagen voorbeelden hoe de RvB met de managers, de managers met de hoofden en de leiding met de werkvloer dagelijks besprekingen houden. Die besprekingen zijn inhoudelijk (deels) aan elkaar gekoppeld. Degenen die Scania bezocht hebben zullen het daar ook gezien hebben. Mooi om het ook in een ziekenhuis te zien.

Wat daarbij in het bijzonder opviel was dat ze actuele data van gisteren gebruikten, ook op RvB niveau (!). Er hingen ook grafieken met data van vorige week of vorige maand, maar ook met stift bijgewerkte aantallen van gisteren. Afwijkingen leiden direct tot een interpretatie en waar nodig actie. Hiervoor is veel ervaring nodig wat normale afwijkingen zijn en waar actie op nodig is.

Tweede wat opviel was dat ze makkelijk opwaarts en zijwaarts escaleren naar de besprekingen van hogere leidinggevende niveaus of dezelfde besprekingen van andere afdelingen. Ze kennen drie niveaus:

• Tier 1 Teams op de werkvloer
• Tier 2 Leiding met management
• Tier 3 Management met bestuur

Op zich is de opzet niks nieuws, diverse ziekenhuizen zoals het ziekenhuis die we bezocht hebben en bijvoorbeeld ook Thedacare doen dit al jaren. Nieuw is wel dat het nu alom gedaan wordt door de gevorderde ziekenhuizen in de VS en dat ze het op het congres presenteerden als een vanzelfsprekende stap die je moet zetten als je een paar jaar met continu verbeteren bezig bent.

Leerdoelen studiereis VS

Volgende week gaan we met 18 man uit drie ziekenhuizen (Zaans MC, West Fries Gasthuis en het Antonius) en VvAA op studiereis naar San Antonis en Dallas. We bezoeken Toyota, twee ziekenhuizen en het jaarlijks Lean Healthcare Transformation Summit met vele ziekenhuizen.

Vorige week hadden we een voorbereidende bijeenkomst en daaruit kwamen onder andere de hierna volgende leerdoelen. Waar zou jij leergierig naar zijn?

• Hoe artsen (mede) in de lead brengen tv procesverbetering? Hoe kunnen artsen de vertaalslag maken naar hun dagelijkse praktijk?
• Hoe procesverbetering directer koppelen aan verbetering van uitkomsten van zorg / aantoonbaar betere zorg?
• Hoe kunnen we afdelingsoverstijgende problemen sneller en in kleinere stapjes aanpakken? Hoe lean gebruiken om de organisatie flexibeler, wendbaarder te maken?
• Hoe bepaal je wanneer je in kleine stapjes een proces verder blijft optimaliseren of dat je een keer terug gaat naar de tekentafel?

VS reis

In de eerste week van juni organiseert Lidz in samenwerking met re reisorganisatie Quality Time van VvAA een studiereis naar de toepassing van Lean in de VS. We gaan op bezoek bij twee fabrieken waaronder Toyota en we bezoeken een vergevorderd ziekenhuis. Ook nemen we deel aan het jaarlijks tweedaags Lean Healthcare Transformation Summit met 600 deelnemers. Zie hieronder voor een appetizer daarvoor.

Op dit moment hebben we 15 deelnemers uit 3 ziekenhuizen: West Fries Gasthuis, Zaans Medisch Centrum en het St. Antonius Ziekenhuis.

Scherpe spiegel uit India

Enkele maanden geleden heeft een Nederlandse groep diverse ziekenhuizen in India bezocht. Huub Backes was een van de deelnemers van de reis. Huub is manager innovatie in Maastro Clinic (Lidz lid) en de eerste die lean zo'n tien jaar geleden als systeembenadering is gaan toepassen in de Nederlandse zorg. Klik hier voor een artikel in Medisch Contact van Huub Backes, Rene Hermans, Stan Janssen en mijzelf uit 2004 over de eerste successen met lean: 'Een uitgekiende omwenteling'. Stan en ik hielpen Huub toen vanuit het CBO, het toenmalige Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg. In de tien jaar is de Maastro Clinic met een indrukwekkende toepassing van lean bezig. Maar deze blog gaat over de reis naar India.

Narayana Hruddayalaya Hospital

In India bezochten de groep onder andere het Narayana Hrudayalaya Hospital (Cardiochirurgie) en het Aravind Hospital (Oogheelkunde). Over de laatste heb ik eerder een blog geschreven, zie eventueel hier. Door de grote culturele en andere verschillen zijn goede voorbeelden moeilijk kopieerbaar, maar inspirerend zijn ze wel. Ze bieden een scherpe spiegel die je aan het denken zet over hoe wij het doen en waarom. En wat dat oproept is een krachtig kompas voor verandering. Hierna volgt een verslag die Huub geschreven heeft over zijn persoonlijke indrukken in India.

Aravind Eye Hospital

Huub Backes MAASTRO clinic

“Health care is all about protocol, process and price”

Dit citaat prijkt aan de muur in de werkkamer van Dr. Shetty CEO en cardiochirurg van het Narayana Hrudayalaya, Hospital in Bagalore, en omvat direct alles waar men hier in gelooft. Het systeem, optimale processen voor effectieve, veilige en betaalbare zorg, staat centraal. Men kan wel stellen dat dit heilig is. Gegeven de uitgangspunten en de omstandigheden in India zou verwacht worden dat een patiënt in India slechter af is dan in de Westerse wereld. Tijdens het bezoek dat ik samen met een aantal collega’s uit MAASTRO Clinic onlangs bracht aan diverse gezondheidsinstellingen in Madurai en Bangalore in India blijkt echter dat die opvatting lang niet altijd geldt. Met name het Aravind Oogziekenhuis heeft ons versteld doen staan van hun prestaties. Hieronder zijn heel kort wat observaties weergegeven.

Studiereis naar 'lean ziekenhuizen' in Amerika

Vorige week vond een enerverende studiereis plaats naar vier ziekenhuizen in de Verenigde Staten en Canada, plus nog veel meer. De reis is een initiatief van het netwerk Lidz (Lean in de zorg). Het is mogelijk gemaakt door Achmea Zorg en Gezondheid, die er veel tijd en middelen voor beschikbaar heeft gesteld en zelf ook deelnemer was.

De 40 deelnemers (op het einde van de week)

Een ding wat me opviel is dat de meestgevorderde ziekenhuizen in de VS verder zijn dan ons, maar dat de afstand snel kleiner wordt (en dan bedoel ik specifiek de vertaling van lean naar ziekenhuisomgeving, niet de algehele kwaliteit van zorg. In mijn beleving zijn de beste ziekenhuizen in de VS beter dan die bij ons, maar doen wij het gemiddeld een stuk beter. Hun variatie is veel groter en de basiszorg is mager). Wij kunnen veel leren van hen, maar zij kunnen ook veel leren van ons.

Verder viel op dat de 'lean beweging' verder blijft groeien, zowel in de VS als in Nederland en dat het volwassen begint te worden. Er wordt steeds minder naar het bedrijfsleven gekeken en steeds meer voortgebouwd op ervaringen en inzichten uit de zorg. Sterker nog, het bedrijfsleven kan inmiddels een hoop leren van de ontwikkelingen in de zorg. Alleen al het lange termijn denken die in de zorg vanzelfsprekend is zou misschien een financiële crisis bespaard hebben? Ook het niveau van open uitwisselen en leren van elkaar is veel sterker dan wat ik in het bedrijfsleven zie. Twee zeer sterke eigenschappen van de zorg.

In vijf zeer intensieve dagen zijn bezocht:

• Hotel-Dieu Grace, een Canadees ziekenhuis in Windsor
• University of Michigan Health System
• Twee ziekenhuizen van Henry Ford Health System rond Detroit
• Ford fabriek Rouge in Detroit (waar Toyota een klein eeuw geleden inspiratie opdeed)
• Lean Healthcare Transformation Summit 2012 in Minneapolis, met 500 deelnemers
• Medtronic fabriek in Minneapolis (fabrikant van zorgproducten, zoals pacemakers)

De groep bestond uit 40 deelnemers uit 8 ziekenhuizen die lid zijn van Lidz. De deelnemers waren 18 medisch specialisten, drie bestuurders, een aantal verpleegkundig hoofden en managers, een aantal lean programmamanagers en adviseurs, drie mensen van Achmea en twee adviseurs van De Verbeterpraktijk die verantwoordelijk waren voor het leerproces. De ziekenhuizen waren:

1. St. Radboud UMC
2. Kennemer Gasthuis
3. Zaans Medisch Centrum
4. VUmc
5. LUMC
6. Erasmsus MC
7. Maastro Clinic
8. St. Elisabeth Ziekenhuis

Het was een bijzonder krachtige groep met een mooie mix van disciplines en meer en minder ervaring met lean. Een arts die voor de reis nog relatief onbekend met lean was reflecteerde op de week met: 'Ik voel me nu verantwoordelijk hier iets in Nederland mee te doen'. Het leervermogen en de motivatie van de groep heeft  mijn vertrouwen in de potentiële innovatiekracht van de zorg weer een stuk verder vergroot.

Enkele hoogtepunten / praktische voorbeelden die we tegen zijn gekomen:

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

Bezoek aan 'lean bedrijven': wat zou je willen weten?

Stel dat je een organisatie kunt bezoeken die al langer dan 10 jaar met de lean principes bezig is, wat zou je dan willen weten? Wat zou je willen zien?