Hoe zorg dat je iedereen werkt volgens de nieuwe afspraak?

Een van de meest gehoorde vraagstukken rondom procesverbetering is: "mensen houden zich niet aan de afspraken". Hoe vergroot je de kans dat iedereen volgens afspraak werkt? Inmiddels heb ik vier methodes gezien waarvan ik denk dat die ieder sterk zijn en in combinaties waarschijnlijk zeer effectief zijn.

1. TWI. Op LMMI in het St. Elisabeth-Tweesteden zijn ze onlangs begonnen met TWI (oorspronkelijk: Training Within Industry). Per handeling beschrijf je kort wat de handeling is, hoe je het uitvoert en waarom het belangrijk is om het zo uit te voeren. Zoveel mogelijk visualiseer je de handeling met een tekening of foto. Bijvoorbeeld:

Kernoorzaken van gebrekkige processen

Op de video hier onderaan staat een prikkelende lezing van BCG consultant Yves Morieux: 'As work gets more complex, 6 rules to simplify'. Hij signaleert twee veel voorkomende problemen:
1. Organisaties zijn niet productief
2. Mensen in organisaties zijn niet betrokken ('engaged')

Hij stelt dat de kernoorzaak van beide problemen is in de basis uitgangspunten van management methodes niet meer met de complexiteit van deze tijd weten om te gaan. Sterker nog, dat die het erger maken. Hij benoemt ze als de twee pilaren van management die disfunctioneel zijn geworden:

Het antwoord op een complex vraagstuk in onze processen vanuit de harde methodes is bijvoorbeeld een functie of afdeling creeren die daarvoor verantwoordelijk is. Zoals het probleem dat automobielfabrikanten een tijdgeleden nieuwe wetgeving moesten verwerken voor de aansprakelijkheid vanuit reparaties. Het antwoord was een Mr. Repairability met zijn eigen KPI's etc. Dit creert onnodige extra complexiteit in de organisatie wat juist ten koste van de prestaties van de organisatie gaat.

Vanuit de zachte methodes is het antwoord op dergelijke vraagstukken: betere samenwerking bevorderen door ervoor te zorgen dat mensen elkaar meer mogen. Teambuilding sessies e.d. Ook dat werkt averechts omdat je mensen dwingt tegen hun zin iets te doen.

Hij schetst vervolgens 'Zes regels voor slimme eenvoud' waarvan hij overtuigd is dat die wel de productiviteit en de betrokkenheid van mensen vergroot:

Hoe creëer je bewustwording van verkeerd gedrag?

Lean denken doen heeft veel te maken met verandering van gedrag. Gedragsverandering begint bij bewustwording van effecten van huidig gedrag. De film hieronder is een prachtig voorbeeld hoe je dat pijnlijk zichtbaar kan maken.

Eigenlijk ook een mooi voorbeeld van #omdenken (zie eerdere blogpost)

Hoe omgaan met 'weerstand'?

Bijna iedereen die wezenlijke veranderingen op gang probeert te brengen ervaart 'weerstand'. Onlangs hadden Marcel Boonen en Jeff Kaas een mooie mailwisseling hierover. Marcel is verpleegkundig hoofd Orthopedie in het St. Elisabeth Ziekenhuis en Jeff is directeur van een meubelfabriek die ons bijzonder inspireert op onze ontwikkeling met behulp van lean (klik hier voor meer informatie over Jeff en zijn fabriek).

In die mailwisseling gaf Jeff een interessant perspectief over de verschillende vormen van 'weerstand' die hij herkent en hoe hij daar als leidinggevende mee om gaat (met zijn toestemming hier weergegeven uiteraard). Jeff spreekt daarbij over Kaizen, wat je voor het gemak kan vervangen door lean (klik hier voor meer informatie over Kaizen):

1) if leadership decides to do kaizen, my advice to them is recognize that there will be a variety of levels of support from their team, but they should not let that be an excuse for moving forward.  Hence my statement to "haul ass and bypass", meaning move quickly and be creative when there are obstacles. 

2) when the obstacles are "active resistors" (persons), I do spend some effort to understand the root of this concern.  Usually the resistance is one of three things a) fear; b) skepticism ( lack of trust); or c) lack of knowledge.  These are usually the very best people later in an implementation, but they usually require a "Damascus" experience because they are truly thinking about this. 

3) the worst persons are the ones who say they are following, but are actually not.  They are easy to spot if you look at the work they are doing themselves. Once a person starts implementing on their own, and especially for the benefit for their team, their clients, or their families they are on board.  People that just talk about it, watch others do it, pay for it etc are fakers.  They will stop supporting kaizen as soon as the world changes.  (usually this is the boss) 

Bottom line is we are called to be "doers" and not "hearers", and the persons who actively fight you are a blessing - 

Jeff Kaas

Team train

In de vorige drie blogs beschreef ik hoe Kaas Tailored Kaizen uitlegt en via welke methodiek de werkvloer continu problemen aanpakt en verbetert. In deze vierde en laatste blog in deze serie (n.a.v. het bezoek van Jeff Kaas) beschrijf ik 'Team train'.

Veel afdelingen worstelen hoe ze verbeteringen communiceren naar het team en hoe ze die kunnen borgen. Een ander vraagstuk is hoe je iedereen betrekt bij het verbeteren en een leerproces laat doormaken. Team training is een werkwijze waarmee Kaas beide vraagstukken voor een groot deel heeft weten op te lossen, in samenspel met de Kaizens (zie vorige blogs).

Op het symposium zagen we live hoe 'Team train' eruit ziet: op een vast tijdstip gaat een signaal, stopt iedereen met werken en verzamelen teams zich in een cirkel op de werkplek. Vervolgens is één teamlid aan het woord en traint hij of zijn de collega's in één specifieke handeling. Na 5 minuten is het klaar.

Jeff heeft de teams slechts twee uitgangspunten gegeven:
- Elke dag komt het team bij elkaar om te leren hoe je één handeling beter uit kan voeren
- Elke dag traint een ander teamlid zijn collega's

Wacht je ook op een radicale gebeurtenis?

Kwam in een oud artikel de volgende uitspraak tegen:

Om de een of andere reden wachten mensen tot een confronterende gebeurtenis dat hun denkwijze onderbreekt, voordat ze gaan doen wat ze eigenlijk al lang zouden moeten doen. Het is te vergelijken met mensen die eerst een hartaanval nodig hebben voordat ze hun leefstijl serieus veranderen. (Executive Challenge, sept 1996, 15)

Kan ik je helpen?

Een tijd geleden was ik op vakantie in Myanmar (ook bekend als Birma, buurland van Thailand). Myanmar is een van de meest gesloten landen ter wereld, waar de westerse invloeden nog nauwelijks aanwezig zijn. Toen ik op de eerste dag in de hoofdstad Yangon rondliep werd ik regelmatig aangesproken. Als ik dan ergens zoekend aan het rondkijken was kwam een Myanmarese man en die vroeg in gebrekkig engels 'Can I help you?'. En daar bedankte ik meteen voor, 'no thank you'. Die wil vast geld van me. Als het niet beroven is, dan is het wel iets voor me doen en er meteen teveel geld voor willen of zo. Ik wil geen problemen. Na een paar dagen begon ik te twijfelen en liet ik het toch toe. Een man vroeg me te helpen en ik zei dat ik op zoek was naar een pagode. 'No problem, please follow me'. Hij nam ons mee, een paar blokken verder. Bij de pagode aangekomen bood hij aan om mee naar binnen te gaan en wat meer te vertellen. Na een kwartier had hij alles verteld wat hij wist en wenste hij ons een goede dag. Ik voelde me ongemakkelijk en dacht dat ik nu wel zou moeten betalen. Hij merkte dat en liet resoluut merken dat hij dit graag deed en wenste ons een mooi verblijf in zijn land. Ik schaamde me diep.

Hoe komt het dat we niet gewend zijn om door elkaar geholpen te worden?

Op welke wijze help ik anderen?

Een Principe van de Toyota Way is 'Respecteer je ketenpartners door ze uit te dagen en te helpen'. Onlangs hoorde ik een anecdote hoe Toyota dat in de praktijk brengt.

Gedragsverandering: waarom mensen vaak niet doen wat ze willen

Het toepassen van de lean principes gaat vaak gepaard met gedragsverandering. Stel bijvoorbeeld dat je je voorneemt om voortaan elke keer je handen te wassen volgens protocol; je spreekuur op tijd te beginnen; bij elke patiënt de tijd nemen om goed te begrijpen wat de achterliggende zorgvraag is en of die verandert tijdens het zorgproces.  Iedereen die bij dergelijke veranderingsprocessen betrokken is weet hoe moeilijk het kan zijn om de benodigde gedragsverandering consequent voor elkaar te krijgen. Bij jezelf en al helemaal bij anderen.

Wat opvalt is dat vaak de intentie tot gedragsverandering veel makkelijker te verkrijgen is dan de daadwerkelijke gedragsverandering. Mensen willen vaak wel, maar doen het vervolgens niet of vallen weer terug in oud gedrag. Dit lijkt onbetrouwbaar gedrag, of te verklaren uit de waan van de dag, of vergeetachtigheid, maar wellicht speelt er meer.

Onlangs verscheen een essay over dit fenomeen van psycholoog Roos Vonk: 'Een betere wereld vraagt om gedragsverandering'. Klik hier voor het volledige artikel (aanrader). Ze begint met een experiment: