Waardebepaling van je training

Onlangs verzorgden we een reguliere eendaagse basisopleiding PV+ / Lean in ons ziekenhuis. We hebben de deelnemers uitgelegd dat de basis van Lean is om uit te gaan van waardebepaling door de patiënt.

Dan moeten wij dat natuurlijk zelf ook doen! Daarom hebben na afloop de deelnemers gevraagd elk onderdeel een score te geven van 1, 2 of 3 hoe waardevol ze het vinden. Zie foto voor het resultaat (hopelijk redelijk leesbaar). Een eenvoudige methode die snel zichtbaar maakt welke onderdelen we zeker moeten houden en waar we over na gaan denken of we die gaan schrappen of anders vormgeven (korter / betere aansluiting).

Goed om te weten: ditmaal hadden we weinig zorgverleners en veel mensen met een kantoorfunctie, wat verklaart waarom de praktische tool van spaghetti diagram tekenen en 5S werkplekinrichting minder aansloeg. Een verbeterpunt is dus ook om de inhoud van de training meer af te stemmen op de doelgroep....

Verslag Toyota UK trip

Lidz organiseerde in december een bliksembezoek aan Toyota Motor Manufacturing in Manchester, UK. 12 dokters namen deel, waaronder drie uit het Elisabeth en Cor de Kroon, gynaecoloog-oncoloog van het LUMC, die er een mooi verslag over schreef. Die staat ook op lidz.nl, maar (met zijn toestemming) plaats ik de mooie manier waarop hij leert van Toyota en reflecteert op lean ook graag op mijn blog.

Lean trip to Manchester!
 Lang getwijfeld maar de #leantripUSA afgelopen voorjaar paste echt niet in mijn agenda. Spijt bestaat niet maar toen ik op het jaarcongres was in Zeist 29 oktober wist ik opeens niet meer zeker of ik vol kon houden aan het mantra ‘spijt bestaat niet (zie ook mijn verslag van het jaarcongres op lidz.nl) Dus toen ik een soort van 2e rangs kans kreeg om een dag naar Manchester te gaan om daar Lean te ervaren hoe het bedoeld is, bij Toyota, twijfelde ik geen moment: 10 december 2012 zal ik me nog lang heugen en anders word ik er wel aan herinnerd door de andere LUMC-ers die mee waren…

Muda at the start! 
Pas in het vliegtuig terug realiseerde ik me dat er heel veel ‘muda’ weg te gooien is op Schiphol zeg! Zelfs bij de Starbucks deugde het van geen kant (en de koffie in het vliegtuig was lekkerder): lange rijen, ongemotiveerde mensen achter de balie die weliswaar vriendelijk lachen en doen alsof ze je vriend zijn door naar je voornaam te vragen en die dan op het kopje te kliederen maar er was geen sprake van gestandaardiseerde taken, saamhorigheid om het werk zo goed mogelijk te doen was ook al ver te zoeken en intussen al keuvelend en elkaar afleidend mijn koffie brouwen. Tot ik bij Toyota was geweest was het me niet opgevallen maar nu vielen, in retrospect, me de schellen van de ogen! (En dan heb ik het nog niet over wachten bij de douane, wachten bij het instappen, wachten in de ‘slurf’ en wachten in het gangpad omdat de bagagevakken boven jouw stoel al bezet zijn door mensen die heel ergens anders zitten!).

Toyota is waar Lean begon!
En zo zat ik dus in de bus naar de motorenfabriek van Toyota in Manchester. In die bus overdacht ik nog eens wat ik ook al weer ging halen: een academisch ziekenhuis (waar elke patiënt, ook al ondergaat hij dezelfde behandeling voor dezelfde ziekte, anders is) lijkt mij van geen kant te vergelijken met een fabriek waar de hele dag motoren worden gemaakt (OK, aan het eind van de dag begreep ik dat er 28 verschillende typen worden gemaakt, maar dan nog…). Hoe kun je de principes van Lean (toen ik vertrok dacht ik dat lean draaide om standaardisatie, standaardisatie en standaardisatie) nou inzetten in zo’n complex proces als het Academisch Ziekenhuis? Maar goed, ik was klaar om me te laten verassen!

Niet zien

In onze basistraining lean leren medewerkers de basistechnieken om processen te verbeteren. In die training zit een mooie simulatie van het complete proces op de SEH, lab en radiologie. Toen ik een nieuwe opzet van de training als deelnemer testte deed ik mee in de simulatie als SEH arts. In die rol heb je meerdere taken op verschillende momenten in het zorgproces. Uiteraard loopt na een tijdje de drukte op en is bijna niet meer te overzien welke patiënt wat wanneer nodig heeft. Kortom: je rent je rot en raakt al snel in de stress hoe je deze chaos moet zien te managen. Dat lukt niet en je doet dus maar wanhopig je best zoveel mogelijk patiënten zo goed mogelijke zorg te bieden.

Confronterend hoe snel je het overzicht verliest en hoe snel je je overgeeft aan de chaos. Ik kon me makkelijk voorstellen hoe dat in de praktijk nog complexer is en mijn begrip en respect voor iedereen die onder zulke omstandigheden werkt nam weer verder toe. Het maakt ook meteen kristalhelder dat je naar de processen moet kijken, niet de personen.

Een detail sprong er symbolisch mooi uit. Ik moest op verschillende formuileren gegevens van patiënten invullen en die aan elkaar nieten. Pas tijdens de evaluatie van de simulatie werd me duidelijk dat het eerste wat degene na mij in de simulatie deed was het verwijderen van dat nietje. Totaal overbodige handeling van mij en haar dus.

Confronterend dat mij in een half uur simulatie niet is opgevallen dat de persoon naast mij tientallen keren deze onnodige handeling deed. In de drukte heb ik gewoon niet gekeken. We verbazen ons nogal eens hoe het kan dat mensen ogenschijnlijk duidelijk zichtbare verspilling niet zien. En na zo'n vijf jaar intensieve ervaring met de toepassing van lean zie ik zo iets simpels in een simulatie zelf ook direct niet. Daarom zijn de lean technieken zo belangrijk om processen en verspilling te visualiseren. Door gezamenlijk waardestromen of processchema's op te stellen, spaghetti diagrammen van kris-kras looproutes te maken, elkaar een half uur te observeren, een proces letterlijk door te lopen, etc wordt verspilling zichtbaar die je anders niet ziet.

De dag erna was ik me nog aan het verkneukelen hoe makkelijk ik zelf te prooi was gevallen aan deze valkuil. Maar het was wel makkelijk van me af te schuiven dat het om iets zo stompzinnigs ging als vellen aan elkaar nieten en als eerstvolgende stap de nietjes weer verwijderen. Tot ik (de dag na de training dus...) zag hoe een secretaresse een stapel sollicitatiebrieven via de interne post kreeg. Dat zijn brieven, e-mails en bijlagen aan elkaar geniet. Die moeten gekopieerd worden voor meerdere collega's voor de sollicitatiegesprekken en je raadt al wat als eerste moest gebeuren om de brieven te kunnen gaan kopiëren...

Ik heb sindsdien een typisch gevoel als ik nietjes verwijder, eigenlijk kan ik ze niet meer zien.

Hoe krijg je een hele zorgeenheid in beweging?

Een steeds terugkerende vraag is hoe je het hele team of zelfs een hele afdeling of zorgeenheid in beweging kan krijgen. Te vaak zie ik een klein groepje enthousiastelingen die telkens zich afvraagt hoe ze de rest kan betrekken. Een vorm die je kan gebruiken is het trainen van de hele zorgeenheid. Bij Orthopedie lijkt dat goed gelukt.

In januari heeft de zorgeenheid Orthopedie een avond en een dag training in de lean principes en instrumenten georganiseerd voor de gehele zorgeenheid (60 deelnemers). Ze hadden het fenomenaal voorbereid.