Voorkom spraakverwarring over de beste zorg

13 mei jl plaatste Qruxx onderstaande blog van mij op hun website. Qruxx is een het kennisplatform over waardegedreven zorg (https://www.qruxx.com/voorkom-spraakverwarring-over-de-beste-zorg/) en ik was uitgenodigd iets te schrijven vanuit de samenhang tussen Lean en VBHC (Value Based Healthcare). Ben benieuwd of je het herkent.


Voorkom spraakverwarring over de beste zorg

Goede communicatie wordt soms omschreven als ‘zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten’. Ik heb een mooi voorbeeld hoe dat kan gebeuren.

In de twintig jaar dat ik nu in de zorg werk, heb ik geregeld met artsen van gedachten gewisseld over hoe we de zorg kunnen verbeteren. We vonden allerlei manieren om daar aan te werken. Onlangs werd me echter duidelijk dat ik op een punt mijn gesprekspartners regelmatig verkeerd begrepen heb.

Ik besprak met een collega een opvallend fenomeen: artsen die zich niet herkennen in het beeld dat uit vergelijkingen van uitkomsten naar voren komt. Uit zo’n vergelijking blijkt dan dat ons ziekenhuis ongeveer even goed presteert als andere ziekenhuizen, terwijl ze vinden dat wij voor die aandoening tot de beste behoren, soms zelfs de beste in de wereld. Ik dacht eerst dat het een vorm van zelfoverschatting betrof. Sinds ik daarop ben gaan doorvragen, ontstaat een ander beeld.

 

De beste zorg

 Wat maakt dat artsen onderling weten waar in Nederland de beste zorg voor een specifieke aandoening geleverd wordt?

Waardebepaling van je training

Onlangs verzorgden we een reguliere eendaagse basisopleiding PV+ / Lean in ons ziekenhuis. We hebben de deelnemers uitgelegd dat de basis van Lean is om uit te gaan van waardebepaling door de patiënt.

Dan moeten wij dat natuurlijk zelf ook doen! Daarom hebben na afloop de deelnemers gevraagd elk onderdeel een score te geven van 1, 2 of 3 hoe waardevol ze het vinden. Zie foto voor het resultaat (hopelijk redelijk leesbaar). Een eenvoudige methode die snel zichtbaar maakt welke onderdelen we zeker moeten houden en waar we over na gaan denken of we die gaan schrappen of anders vormgeven (korter / betere aansluiting).

Goed om te weten: ditmaal hadden we weinig zorgverleners en veel mensen met een kantoorfunctie, wat verklaart waarom de praktische tool van spaghetti diagram tekenen en 5S werkplekinrichting minder aansloeg. Een verbeterpunt is dus ook om de inhoud van de training meer af te stemmen op de doelgroep....

Samen zorgen voor kwaliteit van leven

Vorige week hebben we onze nieuwe missie bekend gemaakt: 'Samen zorgen voor kwaliteit van leven'. Een eenvoudige, maar (misschien wel daardoor) bijzonder aansprekende missie die direct een golf van herkenning en enthousiasme in huis heeft opgeleverd. Zie hieronder voor de uitwerking ervan in onze visie en kernwaarden en een mooie blog van Douwe Biesma, voorzitter Raad van Bestuur, over de betekenis die het voor hem heeft.

Mooi is dat de kerngedachte van Lean denken, namelijk continu verbeteren, als een van de vier kernwaarden is benoemd waarmee we onze visie realiseren. Ze zijn gekozen op basis van een enquête onder alle medewerkers. Praktisch vertalen we continu verbeteren met behulp van de Lean principes naar PV+ oftewel Probleemoplossend vermogen vergroten. Hier werken de meeste afdelingen al mee of ze bereiden zich voor om het te introduceren. Hieronder vallen bijvoorbeeld dagstarts, bordbesprekingen, Kaizens en procesanalyses, waarover je kan lezen in mijn andere blogposts.

Mooi dat we hiermee een duidelijke missie en visie hebben om verbeterinspanningen op te richten en een kapstok van vier kernwaarden die helpen om PV+ te verbinden met alle andere activiteiten. De komende periode wordt het de kunst om hiermee hoofd en hart te verbinden zodat onze acties ertoe leiden dat we steeds beter samen zorgen voor kwaliteit van leven.


Missie
Samen zorgen voor kwaliteit van leven

Visie
Patiënten en hun naasten voelen zich in ons ziekenhuis gehoord en geholpen.

Zij ervaren waardevolle zorg, geleverd door gedreven professionals. Zorg verlenen wij met aandacht, liefde en respect.

Als één team werken wij vanuit de persoonlijke behoefte van de patiënt. Daarbij handelen wij op basis van recente en innovatieve bevindingen. Door zelf onderzoek te doen dragen ook wij hieraan bij. Wij maken kwaliteit van zorg meetbaar en wij bieden patiënten inzicht in de uitkomsten hiervan.

Deze uitkomsten gebruiken we om onze zorg continu te verbeteren. Om dit te bereiken investeren wij in onderwijs, onderzoek en de ontwikkeling van onze medewerkers.

Zo dragen wij bij aan goede gezondheidszorg.

Kernwaarden
Samen - Betrokken - Continu verbeteren - Innovatief

De levenslijn

Nieuwe missie, visie en kernwaarden

Blog van Douwe Biesma, voorzitter Raad van Bestuur

De levenslijn

Opnemen zonder bed

Waarom is het gebruikelijk om patiënten die geopereerd worden op te nemen op de verpleegafdeling? Dit gebruik leidt namelijk tot de volgende problemen:

• Vroeg in de ochtend heb je (veel) lege bedden nodig voor opnames, maar de eerste patiënten vertrekken pas in de loop van de ochtend. Je moet daardoor een hoop bedden de dag ervoor vrijhouden, wat zonde is van die lege bedden (en al helemaal in de vol huis situaties die velen van ons de laatste weken ervaren hebben waardoor spoedpatiënten niet opgenomen kunnen worden, terwijl er dus lege bedden gereserveerd staan voor morgen)
• De verpleegkundigen moeten twee type processen door elkaar uitvoeren: voor aanwezige patiënten zorgen en nieuwe patiënten opnemen. Dat wordt als niet-prettig ervaren.
• Voor patiënten die opgenomen worden is het helemaal niet logisch om een bed te krijgen op dat moment. Op meerpersoonskamers al helemaal niet om tussen de ochtendroutines van herstellende patiënten tussendoor te komen. 

Daarom zijn we op locatie Utrecht begonnen met ' opnemen zonder bed': patiënten worden naast de OK opgenomen en gaan pas na operatie naar de verpleegafdeling. Dit speelt veel bedden vrij en de verpleegkundigen vinden het veel prettiger werken. Ook de OK geeft aan voordeel te merken: patiënten zijn vaker op tijd op OK. Zie verder hieronder voor het bericht van ons intranet waarin de twee hoofden van de betrokken verpleegafdelingen aan het woord komen. Zie hier voor een latere blog erover met een mooi filmpje van de betrokken afdelingen.

Aanpak
Bijzonder van de aanpak van het project is dat we PV+ (onze term voor continu verbeteren op afdelingen, het staat voor 'probleemoplossend vermogen vergroten') hebben gebruikt om de logistieke verbeterslag te maken. Dat had de volgende kenmerken:

• Klein beginnen (een specialisme) en steeds verder uitbreiden
• Patienten betrekken door op verschillende momenten zowel schriftelijk als mondeling te horen hoe ze het ervaren. Klachten werden meteen serieus genomen en processen op verbeterd.
• Dagelijks korte evaluatie per team en wekelijks met alle betrokken afdelingen, zowel zorg als ondersteunend (vervoer, roomservice, gastvrouwen etc.) en ondersteund door zowel logistieke als PV+/lean expertise. Er waren vaste deelnemers, maar daarnaast kon iedereen binnenlopen (bijv apotheek sloot soms aan ivm medicatie issues)

Sturen op uitkomst van zorg: vast onderdeel van onze toekomst

In ons ziekenhuis hebben we als lange termijn doel voor de toepassing van lean geformuleerd:

Proceskwaliteit verbeteren ten gunste van aantoonbaar betere zorg

Het lastige is dat we in de zorg vaak nog niet eenduidig zicht hebben op hoe goed de zorg is en dus moeilijk procesverbetering daar systematisch aan te koppelen is. Daar wordt de laatste jaren echter hard aan gewerkt in de zorg en ik ben trots op de voortgang die we in het Antonius hierop maken. Ik was op de hoogte van enkele grote programma's, zoals Meetbaar Beter indrukwekkende voortgang boekt.  Op ons intern symposium van 9 juli presenteerden daarnaast echter ook een tiental specialisten van de voortgang die zij boeken in hun eigen praktijk. Het was opvallend hoe vanzelfsprekend een groot aantal specialisten vanuit allerlei specialismen het inmiddels vindt dat de uitkomsten van hun zorg zichtbaar worden en dat ze graag met hun collega's onderling vergelijken om de verbeterpotentie naar boven te halen.

Dit biedt goede hoop dat we in die analyses ook procesverbetermogelijkheden identificeren en we lean meer direct kunnen inzetten om uitkomsten te verbeteren. Inmiddels lopen de eerste initiatieven hiervoor in het Antonius. Een ontwikkeling die me aan het hart gaat.

De leden van onze Raad van Bestuur plaatsen regelmatig blogposts op ons intranet. Na het symposium plaatste Dirk Schraven onderstaande blogpost over het sturen op uitkomsten van zorg.

                                                                           

Sturen op uitkomst van zorg: vast onderdeel van onze toekomst

Dirk Schraven, RvB St. Antonius Ziekenhuis Utrecht / Nieuwegein, interne blog

Donderdag 9 juli organiseerden we de tweede editie van ons symposium: Uitkomsten van onze zorg. Daar bespreken we jaarlijks de resultaten die we behalen met het inzichtelijk maken en verbeteren van de uitkomsten van onze zorg.

Ik vond het een geweldig inspirerende avond. Bevlogen artsen vertelden elkaar op welke manier ze hebben geprobeerd de uitkomsten van zorg op hun subspecialisme inzichtelijk te maken, en welke inzichten en acties daaruit volgen. Op allerlei terreinen, variërend van blaaskanker tot eetstoornissen, werden resultaten gedeeld. Transparant, met alle moeilijkheden die daarmee gepaard gaan, maar in het geloof dat hiermee de kwaliteit van zorg gediend is. Ook een paneldiscussie over de vaak lastige route naar inzichtelijke data en een inspirerende spreker van de Xpert Clinic* (kliniek gespecialiseerd in hand- en polszorg) over hun ervaringen stonden op het programma. En tot slot de prijsuitreiking van onze eerste St. Antonius Uitkomstprijs**, die verdiend naar Leon Timmerman ging voor zijn resultaten op het gebied van het verbeteren van de postoperatieve pijn. Kortom: een mooie mijlpaal op onze weg naar steeds betere uitkomsten van zorg!

Elke dag staat op de achterpagina van de NRC mijn favoriete stukje: 'ik@nrc.nl' waarbij lezers een recente ervaring delen. Op 18 april stond er onderstaand stukje in:

Dromen

Naast mijn studie rechten werk ik een dag in de week op Schiphol. Ik raak er in gesprek met Joseph, een van de schoonmakers. Hij vraagt me: „What are your goals and dreams in life?” 

Ik vertel over mijn droom om ooit onderdeel uit te maken van de zittende magistratuur, maar dat het niet eenvoudig is om rechter te worden.

Beschroomd vraag ik hem, schoonmaker op Schiphol, wat zijn dromen zijn. Joseph lacht hoofdschuddend:

Waarde en zelfreflectie

Wiens geest niet meer in het ondoorgrondelijke wortelt 
moet leven vanuit de oorspronkelijkheid van zijn hart
wie die oorspronkelijkheid heeft verloren
moet leven vanuit de liefde
wie niet meer vol liefde kan leven
moet tenminste rechtvaardig handelen
wie zelfs dat niet meer kan
moet zich door zeden en gewoonten laten leiden
het afhankelijk worden van de heersende moraal
is echter de onderste trede der zedelijkheid
en duidt reeds op verval
wie dan nog meent
door zijn verstand te ontwikkelen
zijn hart te kunnen vervangen
is een dwaas
bedenk daarom
de ware mens 
volgt een innerlijke wet
en geen uiterlijk gebod
hij drinkt uit de bron
en niet van het water
dat afvalstoffen met zich voert,
hij zoekt steeds de oorsprong.

Lao Tse

Ligduurverbetering

Het onderwerp 'ligduurverkorting' heeft een soort vanzelfsprekendheid in zich: elk jaar kan tot nu toe de ligduur van patiënten verder omlaag. Ook is het vanzelfsprekend dat het vanuit de toenemende druk op de kosten nodig dat ziekenhuizen daar continu aan werken. Tegelijkertijd roept 'ligduurverkorting' ook altijd iets van jeuk op bij verpleegkundigen en specialisten. Waarom is dat?

Onlangs zijn vier afdelingen in het Antonius gezamenlijk gestart met een verbeterproject dat in eerste instantie 'Ligduurververkorting' heette. Bij de eerste discussies met de betrokken specialisten, arts-assistenten en verpleegkundigen over het probleem wat met het project aangepakt wordt werd de insteek al snel aangescherpt tot de 'belemmeringen om voor patiënten een optimaal herstelproces te realiseren'. Hieronder is de tekening weergegeven die ontstaan is in die discussie.

Fictief herstelproces van een patiënt

Onder de horizontale lijn is een patient beter af op de verpleegafdeling.

Machteloosheid

De vader van een vriend vertelde me dat hij (in een willekeurig ziekenhuis) voor een controleafspraak kwam na een spataderoperatie. Zijn originele afspraak was verzet en hij bleek door een andere arts gezien te worden dan degene die hem geopereerd had. Op zich vond hij dat geen probleem, maar waar hij wel moeite mee had, was dat de arts het consult opende met: “Wat kan ik voor u doen?” Hij reageerde met: “Hoe bedoelt u? Heeft u mijn dossier dan niet gelezen?” Waarop de arts na het lezen van zijn dossier uitlegde dat vandaag geen spataderspreekuur was en dat hij niet wist waarom hij hier gepland was.

De vader vroeg me hoe het kan dat hij meerdere keren dit soort ervaringen in de zorg heeft gehad, en of dit nou eenmaal de manier is waarop dit binnen ziekenhuizen gaat. Om te beginnen verdient het al geen schoonheidsprijs dat blijkbaar planningszaken verkeerd gaan, maar vervolgens blijkt hij als patiënt maar machteloos te moeten accepteren dat de zaken niet goed lopen, zonder excuus of poging het alsnog goed te regelen. In zijn woorden: “Dat is toch te gek voor woorden?”

Ik vond het niet makkelijk om de vraag te beantwoorden Is dit typisch zorg? Gebeurt dit minder in andere sectoren?

Voor welke patiënt doen we het eigenlijk?

Laatst belandde ik onverwacht in een spontane, verhitte discussie over de logistieke verbetermogelijkheden van spreekuren. Wat me hierin opviel is dat het leek alsof we het over twee verschillende soorten patiënten hadden. Dat ging ongeveer zo.

Patiënt categorie 1: Het is onvoorspelbaar hoe lang een consult duurt omdat een patiënt soms veel vragen en onzekerheden heeft. Het is van belang de tijd te kunnen nemen om een patiënt even gerust te stellen, extra uitleg te geven of gewoon even aan te horen. Dat waarderen patiënten enorm.

Patiënt categorie 2: Patiënten weten dat je in een ziekenhuis soms lang moet wachten. Wie neemt dan ook drie kleine kinderen mee? Patiënten moeten niet zo zeuren.

Degenen die spraken in termen van patiënt categorie 1 waren dezelfde die de uitspraken over patiënt categorie 2 deden. En je zou toch denken dat categorie 1 en 2 dezelfde patiënten zijn. Hoe kan dat? Het lijkt alsof we een heel andere beleving hebben van patiënten die voor ons staan en die op dat moment al onze aandacht, kennis en kunde vragen en krijgen, en onze beleving van dezelfde patiënten voor of na dit gesprek.

Opeens begreep ik waarom ik zo vaak over de noodzaak of wens hoor om de ‘patiënt centraal te stellen’, maar dat ik dit zelden goed zie landen bij zorgverleners. Zorgverleners doen niks anders dan de hele dag patiënten centraal stellen, maar dan wel de patiënt die voor hun neus staat. Terwijl degene die de ‘patiënt centraal willen stellen’ het ook, of juist, over al die momenten daaromheen hebben die patiënten meemaken.

Defecten of correcties in de zorg

Een van de meest bekende elementen van Lean denken is het onderscheiden van waarde en de zeven vormen van verspilling. Klik hier voor een overzicht van de zeven vormen van verspilling. De zevende vorm heet in het Engels 'Defects'. Dit heb ik destijds voor de zorg niet vertaald met 'Defecten' omdat ik dat een term voor producten vindt en niet voor werken met patiënten. Daarom heb ik het 'Correcties' genoemd: de handelingen die je moet doen omdat iets niet in een keer goed is gegaan. Deze vertaling heeft echter een nadeel: als een patient niet de zorg krijgt die je beoogt en daar is geen actie op genomen, dan kun je dat niet scharen onder correctie. Vaak is dat een grijs gebied. Een patient die onzeker voor de operatie in bed ligt, maar die niet voldoende aandacht krijgt is een 'Defect', maar moeilijk eenduidig vast te stellen. Het verschilt per persoon, per situatie of het een 'defect' is of niet.

Een ander voorbeeld zijn de gesprekken in de spreekkamer. Daarvoer heb ik afgelopen week een blog geschreven voor Arts en Auto, die hieronder volgt. Gebruik je 'Defecten' of 'Correcties' als duiding voor verspilling en waarom?

Beklijvende gesprekken

In de loop van de jaren is de spreekkamer belangrijk geworden om zorg te leveren. Doordat ik de afgelopen tien jaar veel artsen heb geholpen de logistiek van spreekuren te verbeteren, heb ik ook veel spreekuren mogen meelopen. Daarbij was ik telkens weer onder de indruk van de manier waarop artsen in zeer korte tijd wisten door te dringen tot de kern van wezenlijke, soms levensbedreigende vraagstukken en zich daarbij wisten aan te passen aan de belevingswereld van de vele mensen met zeer diverse achtergronden die dagelijks de spreekkamer binnenlopen.

Waarde

Onlangs liep ik een bijzonder leerzaam spreekuur mee met een arts. Een van de patiënten was een jonge man met een klacht waar hij zich duidelijk zorgen over maakte. De arts wist al snel vast te stellen wat de patiënt mankeerde en kon hem ook snel vertellen wat de beste vervolgstappen zouden kunnen zijn. Patiënt tevreden zou je denken, maar de snelle diagnose van de arts landde niet gemakkelijk. De specialist stelde daarop voor een radiologisch onderzoek uit te laten voeren om de diagnose te bevestigen en daarna dan de behandeling te bepalen. Dit voorstel landde beter, maar toch voelde het niet lekker toen de man vertrok.

Ik had de indruk dat de man vooral vragen had over de behandeling en niet zo snel wilde beslissen. Ik besprak dit, nadat de patiënt vertrokken was, met de arts, maar die had die indruk niet. Hij vond het goed dat ik het aan de patiënt zelf ging vragen en ik trof hem bij de balie van Radiologie. Hij was bereid met mij even apart te gaan zitten.

Belangrijkste vraag aan patient

Uroloog Paul Kil

Op Twitter vond afgelopen week een boeiende discussie plaats over een uitspraak van uroloog Paul Kil in een NRC artikel. Hij stelde dat de belangrijkste vraag om te stellen aan een patiënt is: 'Wie bent u en wat wilt u?'. Klik hier voor het artikel in NRC (alleen voor abonnees).

De kern van de lean principes is het creëren van meer waarde. Dit soort discussies zijn daarom als een kompas voor de inzet van lean. Hieronder volgt de discussie m.b.v. Storify (klik hier om het op de site van Storify zelf te lezen).

Help, mijn patient is tevreden (boek)

Met 'patient tevredenheid' heb ik moeite. Om diverse redenen:

1. Tevredenheidsonderzoeken scoren bijna altijd 7.4 - 7.8. Die scores zeggen in ieder geval niks.
2. Tevredenheid is een resultante van verwachting en ervaringen. Een hoge tevredenheid kan ook een uiting van lage verwachtingen zijn. Patienten zijn tevreden met 15 minuten wachten in de wachtkamer bij de prikpost, een half uur op de SEH en twee weken toegangstijd tot de polikliniek, want dat verwacht je in een ziekenhuis. Cynisch gezegd: je kan de tevredenheid verhogen door de verwachtingen te verlagen. Maar in feite zijn de verwachtingen van patienten al relatief laag doordat ze ziek zijn en allang blij anderen zich inzetten om hen te helpen nu ze het zo hard nodig hebben. Bovendien is het overal ongeveer hetzelfde, en de dokters en verpleging doen toch hun best. Hoewel deze perceptie aan het veranderen is (de veel eisende patienten).
3. Iets ambitieuzer: tevredenheid spreekt in mijn overtuiging voor de meeste zorgverleners hun diepere intrinsieke motivatie niet aan, noch trekt het je uit je denkkader om het wezenlijk anders te doen. Een tevreden patient is fijn, maar dat klinkt toch niet echt als iets wezenlijks betekenen voor een medemens op een kwetsbaar moment in zijn leven.
4. Patientenzorg zit vol dilemma's en ethische vraagstukken. Wat het beste is voor een patient vanuit  het perspectief van die patient (confrontatie, ontkenning, woede) of vanuit het perspectief van de maatschappij (hoeveel mag een behandeling kosten) leidt soms helemaal niet tot een tevreden patient. 
5. Henry Ford zei het al mooi, ruim een eeuw geleden naar aanleiding van het enorme succes van de T-Ford: 'Als ik mensen gevraagd had wat ze wilden, hadden ze snellere paarden gevraagd'. 

Ik vind het enorm belangrijk de belevingswereld van patienten beter te begrijpen en van daaruit onze zorg in te richten en te verbeteren. Bovendien is feedback van patienten is een belangrijke input om te kunnen verbeteren. Maar dat is nog niets anders als patient tevredenheid als uitgangspunt te nemen. 

Dat gezegd hebbende, als je toch je met patient tevredenheid bezig wilt of moet houden, dan beveel ik het boek 'Help, mijn patient is tevreden' van prof. dr. Theo B.C. Poiesz en dr. Nardy Wellling van harte aan. De titel sprak me gelijk aan, gezien mijn kritische houding ten aanzien van het onderwerp, en het boek maakt die verwachting (!) waar. Het geeft een mooi overzicht van het onderwerp en de vele valkuilen waar we vaak intrappen. Een deel van bovenstaande zorgen is te verklaren doordat patient tevredenheid niet goed onderzocht wordt. 

Feedback van een patiënt

Feedback waaruit blijkt dat iets niet voldoet is het vertrekpunt van verbetering. Maar feedback van goede ervaringen is even belangrijk om zichtbaar te maken dat de vorderingen vruchten afwerpen en dat je trots kan zijn op wat je bereikt. Onze zorgeenheid Oogheelkunde werkt al een aantal jaren hard aan het verbeteren van haar processen en de laatste jaren intensiveerden ze verder met behulp van de lean principes en methodes. Dat passen ze zowel binnen het ziekenhuis toe als in samenwerking in de keten met huisartsen en opticiens. 

Dat dit vruchten afwerpt blijkt mooi uit onderstaande brief die de partner van een patiënt onlangs verstuurde naar hun huisarts. Suggestie: let op wat eruit blijkt over 'waarde beleving', 'wachten', 'verspilling' in algemene zin, de 'flow in de waardestroom en in de keten' en de samenhang tussen 'lean en lief'. De namen zijn overigens gefingeerd.

Beste Frans,

Graag wil ik je mede namens Astrid laten weten dat wij weer eens extreem aangenaam verrast zijn door onze laatste gang van vanochtend in het medisch circuit. Want via media en politiek vernemen wij toch bijna dagelijks dat er in de gezondheidszorg op onderdelen nog buitengewoon veel bezuinigd kan worden door efficiencymaatregelen. Dat moge zo zijn, maar dan toch niet het circuit dat Astrid vanochtend mocht lopen.

Om 08.30 uur bij jou op- spreekuur, tegen 09.00 uur kwamen we binnen en om ± 09.30 uur verlieten wij het ziekenhuis weer en wel met de voorgeschreven medicatie in de hand. Ik wil niet beweren dat dit met de snelheid van het licht gaat maar het komt daar toch wel aardig in de buurt.

In dat ene uur tijd bezocht Astrid jou als huisarts (voor consult en naar bleek een verwijzing), het secretariaat oogheelkunde (voor het administratieve werk), een assistente (voor de standaardmetingen), de oogarts zelve en tot slot de ziekenhuisapotheek. En voor we het gebouw verlieten, ben jij vermoedelijk al weer door de oogarts gebeld over zijn bevindingen.

Het was een bijzonder gestroomlijnd bezoek waarbij alles naadloos in elkaar overliep. Het enkele rustmoment dat we even mochten wachten werden we aangenaam bezig gehouden met allerlei tv-beelden aan de wand van de wachtkamer waarop je kon zien wat je allemaal zou zien als je niet zo goed meer ziet. Voeg hier aan toe de buitengewoon prettig bejegening en je hebt een schoolvoorbeeld van hoe het kán en hoe het moet. Wat iemand op Rijksniveau hier nog op zou willen bezuinigen als medicijn voor verbetering...........???????????? Ik zou tegen die lieden willen zeggen: ga dáár maar eens een uurtje zitten en geef je ogen goed de kost! En mocht dat niet lukken, dan ben je daar aan het goede adres om er iets aan te (laten) doen.

 Een bijzonder vriendelijk woord (ook van dank), mede namens Astrid,

 Frank

Scriptie: Menslievende zorg en lean

Onlangs studeerde Caroline Zielhorst af met de scriptie 'Meer dan de som der delen? Een samendenken van menslievende zorg en lean denken, met als casus de maatschappelijke opvang'. Ze studeerde 'Zorg, ethiek en beleid' aan de Universiteit van Tilburg met als afstudeerbegeleider Gert Olthuis, die ook een rol speelt in ons ziekenhuis op ons thema 'Lief' of 'menslievende zorg'. Klik hier voor de hele scriptie.

Het is een boeiende scriptie die een aantal mooie vragen en gedachten behandelt, en sterk hoe er telkens praktijkvoorbeelden uit de maatschappelijke opvang de praktijk invoelbaar maken. Het stuk die mij het meest aan het denken zet is:

"Ik benoem de erkenning van professionals in deze combinatie van menslievende
zorg en Lean denken als een overeenkomst. Er zit echter een addertje onder het gras. Wat Lean laat liggen, is de erkenning van medewerkers om wat ze ‘gewoon’ doen.

Klantgericht denken in de zorg

Graag nodig ik je uit voordat je verder leest, je keuze te maken in de enquete rechts op deze pagina: 'Wie is klantgerichter?'. (klik hier om naar de webpagina te gaan als je dit leest als e-mail of RSS feed).

Wat waren je overwegingen bij je keuze? Welke voorbeelden kwamen bij je op?

Het is een term die ik de laatste jaren veel hoor in de zorg: 'we moeten klantgerichter worden'. Ook in het kader van lean. Daarbij wordt vaak het bedrijfsleven als voorbeeld genomen.

Ik heb er altijd gemende gevoelens bij gehad. Een beetje instemming, je hebt met regelmaat ervaringen in het bedrijfsleven waarvan je denkt: waarom kan dat niet ook zo in de zorg? Soms is het een zeer grote servicegerichtheid, of heel gemakkelijk gemaakt via internet je bankzaken te regelen, of veel keuzemogelijkheden. En ga zo maar door.

Toch kan ik de zin 'De zorg moet klantgerichter worden' niet uit mijn mond krijgen. Het voelt niet goed. Waarom niet?

Waarde

"Daar zat ze rechtop in de kussens. Mij was gevraagd of ik vandaag nog tijd voor haar kon vrijmaken. Heel anders dan ik verwachtte, keek ze me stralend aan. Ik stelde me voor en gaf een hand. Ze hield hem vast, wees op de stoel naast haar en zei: 'Dat was me wat vannacht. Verschrikkelijk.'

Ze kneep zachtjes, in mijn hand. 'Alles zat onder, dat wilt u niet weten, vreselijk!' Het was even stil... toen ging ze door: 'Ik voelde me zo opgelaten, wilde niet bellen maar ik moest wel. Het duurde even voordat er iemand kwam. Ik had wel door de grond willen zakken, maar het was een heel aardige verpleegkundige. 'Geeft niks'zei ze, 'Geeft niks, dat kan gebeuren.' Ze zag, denk ik, hoe moeilijk ik het vond. Samen met een collega heeft ze alles verschoond!'

Weer kneep ze zachtjes in mijn hand die ze maar niet loslaat en vervolgde: 'Ik schaam me zo.' Ze staarde even voor zich uit. De schaamte was op haar gezicht te zien.

Gastblog: De waarde van een waardestroom (VUmc)

Deze week een gastblog van Marco van der Noordaa, programmamanager lean in het VUmc. Het VUmc is onlangs met een grootschalig programma gestart om de lean principes toe te passen. In deze gastblog beschrijft hij de eerste ervaringen met het visualiseren van waardestromen.

Een belangrijk hulpmiddel bij het lean maken van processen is de zogenaamde waardestroomanalyse. Het boek Lean Hospitals (Graban, 2009) geeft als definitie voor waardestroomanalyse, overigens vaak value stream mapping genoemd:

“A diagram that shows a value stream, including the process steps, waiting times, and communication or information flows. Also illustrates time elements and value-added or non-value-added designations for activities.”

In mijn eigen woorden zou ik zeggen: Een processchema dat duidelijk maakt wat er écht gebeurt door de route van de patiënt, materiaal of informatie te volgen. Het maakt helder wat voor de klant wat waarde toevoegt en wat verspilling is, zoveel mogelijk gekwantificeerd. En bovenal brengt het de mensen van de werkvloer bij elkaar om te om te werken aan verbetering.

Impressie: workshop SEH flow op congres patiëntenlogistiek

Vorige week vond het 14e jaarcongres Patiëntenlogistiek plaats. Harm van de Pas, SEH arts en medisch manager van de SEH in het St. Elisabeth Ziekenhuis, verzorgde daar een workshop over 'Flow (continu) verbeteren op de SEH', waar ik een impressie van wil geven.

Stan Janssen en ik hebben daar overigens ook een sessie verzorgd, waarover ik in een volgende blog meer zal schrijven. En klik eventueel hier voor een verslag van diverse andere onderdelen van de dag door een andere deelnemer.

Harm begon met een introductie van lean denken in relatie tot de flow op de SEH. Hij gaf daarbij mooi inzicht wat voor voorspelbare patronen wachttijden hebben op een SEH en wat de oorzaken daarvan zijn. Klik hier voor de sheets van zijn verhaal, inclusief een 'value stream map' van de flow op de SEH met metingen van alle contactmomenten en wachtmomenten.