Hoe past Lean / Kaizen in leidinggeven in de 20e eeuw?

Onlangs woonde ik een boeiende lezing bij over generatiemanagement in organisaties, van dr. Aart Bontekoning. Hij heeft onder andere onderzoek gedaan naar de overeenkomsten en verschillen tussen stijlen van leidinggeven die per generatie effectief zijn en publiceert erover, onder andere in zijn boek 'Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties'.

Leuke vraag om jezelf te stellen als je leidinggevende bent en kinderen hebt: hoe verhouden de wijze hoe je je kinderen opvoedt zich tot de wijze waarop je leiding geeft aan jonge mensen? Voor veel leidinggevenden is het alsof ze een knop omzetten als ze naar werk gaan en zich weer overgeven aan principes van de vorige eeuw.

In de 20e eeuw zullen twee dominante Nederlandse stijlen van leidinggeven steeds minder effectief worden:

1. Top down veranderingen doorvoeren
2. Polderen om tot beslissingen te komen

De opkomende generaties floreren bij ruimte en snelheid, maar wel met een kader en begeleiding van mensen met ervaring om te zorgen dat alle goede ideeën tot iets relevants leiden.

De principes van Lean zijn voortgekomen uit de vorige eeuw, zijn de leidinggevende principes dan wel relevant voor de 21e eeuw?

Zeker, als je ze goed toepast. Voor Kaizen ziet dat er als volgt uit:

• Iedereen kan een Kaizen starten (zie hier voor meer uitleg over de methode van Kaizen) 
• Je stemt je Kaizen af met je leidinggevende, die toetst of er niet al andere Kaizens op hetzelfde onderwerp lopen, of het bijdraagt aan de missie en doelen van de organisatie en of het binnen je invloedssfeer is om het aan te pakken (maar ook of het wel uitdagend genoeg is, zodat je kan leren en groeien tijdens je Kaizen)

Mooi voorbeeld van persoonlijke groei

In een eerdere blog schreef ik dat voor ons in het St. Antonius ziekenhuis een van de belangrijkse doelstellingen voor continu verbeteren is:

'Mensen groeien door processen te verbeteren'

Procesverbetering vergt gedragsverandering en daarvoor is afstemming met collega's nodig en gedragsverandering als iets besloten wordt. Dit vraagt iets van je leiderschap.

Bij leiderschap gaat onze aandacht meestal naar leidinggevenden, maar de kracht van continu verbeteren (of PV+ ('Probleemoplossend vermogen vergroten')  zoals we het in het Antonius noemen) zit juist in het vergroten van het persoonlijk leiderschap van alle medewerkers en artsen die initiatief willen nemen om iets te veranderen. Persoonlijk leiderschap vergroten gaat niet alleen om het aanleren van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe inzichten. Het gaat juist ook om het beter leren kennen van jezelf. Wat voor effect heeft jouw gedrag op anderen en als je gedragsverandering beoogt, wat ga je dan bij jezelf veranderen om dat te bereiken? En welke overtuigingen van jezelf staan dat in de weg? 

Ikzelf kreeg bijvoorbeeld altijd jeuk als ik in mijn studie leerde over 'leiderschap'.

Proefschrift over lean leiderschap op de OK

Onlangs heeft dr. Kjeld Aij, manager bedrijfsvoering in het VUmc, zijn proefschrift aan de VU verdedigd met als titel:

"Lean leadership in healthcare: enhancing per-operative processes in a hospital"

Hij doorstond de verdediging met verve, met als resultaat de uitreiking van de bul op onderstaande foto (en zijn vrouw als paranimf, erg bijzonder). Het onderzoek was gefinancierd door Lidz (met subsidie van SAG), vanuit de pijler kennisontwikkeling.

Zorgvisie heeft er hier een stuk over geschreven met als titel:

"Managementstijl cruciaal voor de invoering van lean in de zorg"

En dat is meteen de belangrijkste conclusie uit zijn proefschrift. Concreet concludeert Kjeld

"We have demonstrated the importance of transformational and team leadership, and workforce flexibility in implementing lean practice"

Belangrijkste kenmerken van effectief gebleken vormen van lean leiderschap zijn:

"going to the gemba, empowering employees and showing modesty"

Lean Koffie met Mark Graban

Begin november was Mark Graban in Nederland voor een congres en hij was ook een dag in het Elisabeth en een dag in het Antonius. Klik hier voor zijn befaamde blog en de boeken die hij gepubliceerd heeft. Op de foto hieronder zie je een uitwisseling met een verpleegkundig teamleider op onze afdeling MDL/GE. Op de vraag waarom ze Lean en Kaizen belangrijk vindt riep ze spontaan: 'omdat continu verbeteren in onze genen zit!'. Mooi antwoord.

Op 3 december hebben we een leuke, leerzame uitwisseling met Lidz leden georganiseerd. De vorm die Mark koos was leuk en mooi congruent met de Lean principes, hij noemde het 'Lean Coffee'. Het werkt als volgt:

Niet-autoritair gesprek over Lean

In de NRC van zaterdag 27 september las ik een interessant interview met René Gude, 'denker des vaderlands'. Van de zomer heb ik erg genoten van zijn boek 'stand-up filosoof' en toen ik in de krant las dat hij binnen een paar maanden komt te overlijden aan zijn ziekte was ik extra nieuwsgierig wat hij vertelt in een van zijn laatste interviews. Klik hier voor de link naar het hele interview. Hierna volgen enkele uitspraken die ik me aan het denken zette in relatie tot Lean.

„Een niet-autoritair gesprek. Wat moet ik mij daarbij voorstellen?

„Als filosoof, of deskundige op welk gebied dan ook, kan je in de verleiding komen om wat je hebt bedacht met autoriteit te brengen. Dat doe je door te suggereren dat je inzicht af is en dat een ander, al was het maar om tijd te sparen, jouw ideeën maar beter kan overnemen. Die top-down houding creëert volgers die zo’n ‘autoriteit’ al snel omtoveren tot een soort halfgod. Dat leidt tot het soort filosofie dat ik volstrekt oninteressant vind.”

Waarom 'pdca' beter klein geschreven kan worden

Onlangs las ik een inspirerend artikel uit 2004 van Steven Spear opnieuw: "Learning to lead at Toyota" uit Harvard Business Review. Via deze link kun je het eerste deel lezen.

Het is een boeiend verhaal van een Amerikaanse manager die bij Toyota komt werken en beschrijft hoe hij erachter komt wat continu verbeteren betekent.

Opmerking: het is goed om te beseffen dat Toyota al ruim 60 werkt aan het ontwikkelen van hun verbetercultuur en routines. Het gaat er niet om of wat ik hierna beschrijf realistisch is binnen je eigen organisatie, maar of het je aan het denken zet om andere keuzes te maken hoe je je organisatie en jezelf verder wilt ontwikkelen.

In feite beschouwt Toyota het uitvoer van elke handeling telkens als een experiment die direct tijdens de handeling geevalueerd wordt of het de gewenste uitkomst bereikt en zo niet, wat verbetermogelijkheden zijn. Direct.

Toen hij bij Toyota kwam werken was hij een ervaren manager die goed bekend was met de (bij de buitenwereld bekende) verbetertechnieken van Toyota. Vol ambitie stond hij te popelen om in de Toyota fabriek leiding te gaan geven. Niks bleek minder waar. Hij ging eerst 12 weken (!) in een andere fabriek op de werkvloer verbeteren.  Dat begon met een team van 19 man en de opdracht om hun productiviteit en hun veiligheid te verbeteren, onder andere door eenvoudweg veel te observeren. Ondertussen werd hij wekelijks gecoacht door een Japanse manager. Uiteindelijk zijn door zijn bijdrage 25 procesverbetering gerealiseerd in dat team voor individuele handelingen en 75 procesverbeteringen. Toen ging hij naar de Japanse fabriek waar Toyota 60 jaar geleden de eerste experimenten was begonnen. En daar ging de lat dramatisch omhoog.

Hoe zorg je dat mensen tijd hebben om te verbeteren?

Voor mij is een belangrijk onderdeel van het toepassen van Lean principes  dat iedereen processen verbetert als normaal onderdeel van het dagelijks werk en geholpen  wordt daar in te groeien. Maar dan moet je daar wel tijd voor vinden en geholpen worden. Hoe krijg je dat voor elkaar? De afdeling Orthopedie van het St. Elisabeth - Tweesteden Ziekenhuis heeft een mooie aanpak bedacht die gebaseerd is op de Kaizen methode en ze hebben het succesvol in de praktijk gebracht. Klik hier voor uitleg over de Kaizen methode. Ze presenteren het als poster op het International Forum on Quality and Safety volgende week in Parijs. Zie hiernaast voor de foto van de poster en klik hier om het als pdf te openen zodat het goed leesbaar is.

Hun aanpak bestaat uit de volgende elementen:

• Als iemand een probleem tegenkomt neemt de teamleider direct het werk over zodat de medewerker een start kan maken met de Kaizen (de linkerhelft, zie hieronder voor het Kaizen format zoals we die in het Antonius gebruiken, is vrijwel hetzelfde als die van het Elisabeth, beide zijn gebaseerd op het format van Jeff Kaas, zie hier voor meer uitleg).
• Degene die de Kaizen uitvoert wordt op dat moment indien mogelijk direct gecoacht op de Kaizen methode en in ieder geval later die dag en de dagen erna door de teamleider.
• De ingevulde Kaizen formulieren hangen zichtbaar op een bord, zodat iedereen ziet waar aan gewerkt wordt.

Waarde en zelfreflectie

Wiens geest niet meer in het ondoorgrondelijke wortelt 
moet leven vanuit de oorspronkelijkheid van zijn hart
wie die oorspronkelijkheid heeft verloren
moet leven vanuit de liefde
wie niet meer vol liefde kan leven
moet tenminste rechtvaardig handelen
wie zelfs dat niet meer kan
moet zich door zeden en gewoonten laten leiden
het afhankelijk worden van de heersende moraal
is echter de onderste trede der zedelijkheid
en duidt reeds op verval
wie dan nog meent
door zijn verstand te ontwikkelen
zijn hart te kunnen vervangen
is een dwaas
bedenk daarom
de ware mens 
volgt een innerlijke wet
en geen uiterlijk gebod
hij drinkt uit de bron
en niet van het water
dat afvalstoffen met zich voert,
hij zoekt steeds de oorsprong.

Lao Tse

Leadership Behaviors for Continuous Improvement

Mark Graban heeft onderstaande presentatie geplaatst waarin hij 25 voorbeelden van leiderschapsgedrag behandelt die een cultuur van continu verbeteren versterken met behulp van Kaizen. Zie verderop voor een lijst daarvan.

KaiNexus Webinar for Gemba Academy - Leadership Behaviors for Continuous Improvement from Mark Graban

De Kaizen methode heeft in mijn optiek twee doelen, bewust in deze volgorde:

1. Vergroten van het probleemoplossend vermogen
2. Processen verbeteren

Klik hier voor meer informatie over de diepere betekenis van de filosofie van Kaizen, klik hier voor informatie over Kaizen als verbetermethode en klik hier voor een voorbeeld van een Kaizen. Om het probleemoplossend vermogen van mensen duurzaam te vergroten moet je voor elkaar krijgen dat mensen groeien door processen te verbeteren. Daarvoor is een specifieke vorm van leiderschapsgedrag nodig, waar onderstaande lijst over gaat. Ik geloof nooit dat je een onderwerp als effectief leiderschapsgedrag compleet in een lijst kan vatten, maar het is wel een leuke lijst om voor je eigen leiderschap af te vragen of je het de afgelopen maand gedaan hebt en zo niet: waarom niet?

Welke vind je het meest relevant voor jezelf of je omgeving op dit moment?

Wat mij betreft 4: Kaizen zelf doen. Als je er zelf niet een routine van maakt heb je niet de benodigde kennisvoorsprong op de mensen die je coacht en vertoon je geen voorbeeldgedrag. Belangrijker nog is dat de beste manier om mensen te leren hoe Kaizen werkt is door ze actief te betrekken in je eigen Kaizen bij het analyseren van de oorzaak van een probleem of het bedenken van verbetermaatregelen.Bovendien: hoe kun je beweren dat de Kaizen methode waardevol is als je het zelf niet toepast?

The 25 leadership behaviors:

Boek: Lean leiderschap in de zorg ('L2 zorg')

Afgelopen week verscheen een nieuw boek: 'L2 zorg: lean leiderschap in de praktijk'! De auteurs zijn Bas Lohman en Kjeld Aij. Beide zijn werkzaam in het VUmc, waar inmiddels meerdere jaren intensief aan het toepassen en verspreiden van lean denken gewerkt wordt.

Aan het boek kun je merken dat ze zowel de theorie als de praktijk kennen. Die combinatie hebben ze namelijk mooi benut door de vraagstukken van lean leiderschap te illustreren met een herkenbar praktijkverhaal, gelardeerd met stukken theorie over leiderschap. Het resultaat is een mooi derde praktijkgericht boek over lean in de zorg. Klik hier om het boek te vinden op de site van de uitgever, maar het is ook te vinden op de sites van de meeste verkoopkanalen. Klik hier voor een ander boek met praktijkverhalen over lean in de zorg, mede van mijn hand.


Symposium 12 juni
Alle deelnemers van het symposium op 12 juni ontvangen dit boek! Ook geven de auteurs een lezing erover in een parallelsessie. Leuk om hier extra aandacht aan te geven, dit boek kan het denken over leiderschap een aardige boost geven.

Lidz leden kunnen de komende maanden overigens het boek met korting bestellen, zie de Lidz site voor meer informatie.

Bas en Kjeld hebben mij gevraagd het voorwoord voor het boek te schrijven, wat ik met veel genoegen heb gedaan. Zie hieronder:

Voorwoord
Voor u ligt een belangrijk boek. De afgelopen jaren heeft de toepassing van de lean principes en methodes in de zorg een grote vlucht genomen om zorgprocessen te verbeteren. De ervaringen zijn gunstig, getuige de praktijkverhalen uit de eerste twee boeken over lean in de zorg, en het is duidelijk geworden dat lean nog veel meer potentie biedt. Lean gaat echter pas een duurzame bijdrage leveren als de toepassing het probleemoplossend vermogen van professionals, van teams en uiteindelijk van gehele zorginstellingen vergroot. Daarvoor is leiderschap onontbeerlijk.

Creativiteit en leiderschap

Op TED staat een intrigerende film van Wayne McGregor: 'A choreographer's creative process in real time'. Wayne is een zeer ervaren choreograaf van ballet, theater en opera en hij is geobsedeerd door de kruising van denken en doen. In de film demonstreert hij live hoe zijn creatief proces werkt bij twee dansers. Ook als je niet bijzonder veel hebt met dans raad ik je aan de film te bekijken, vanwege de inzichten die het geeft in creativiteit en leiderschap.

Het is fascinerend te zien waar de balans zit tussen specifieke opdrachten die Wayne geeft aan de dansers en de ruimte die hij ze geeft om hun eigen weg te zoeken. Hij laat ze hem nadoen, maar zelf bepalen wat ze vasthouden en hoe ze daarop varieren. Hij geeft ze specifieke opdrachten, die bij mij eerst beklemmend overkomen (typisch Nederlandse eigenwijze allergie?), maar al snel wordt duidelijk dat de 'performance' van de dansers hierdoor op een veel hoger niveau komt te liggen. De dansers geven zich over aan zijn leiderschap, maar vinden hun eigen invulling. Een invulling die hij niet kan bedenken. Synergie.



Op 7:50 komt die balans mooi naar voren als hij de hand van de dansers pakt, hen positioneert en dan even loslaat om tegen het publiek te praten. Je ziet de dansers in volkomen afhankelijkheid naar hem kijken. Dat kun je ervaren als beklemmend, maar je kan het ook interpreteren als iemand in staat stellen om gezamenlijk iets te bereiken wat anders niet mogelijk was.

Vervolgens zegt Wayne:

Hoe omgaan met 'weerstand'?

Bijna iedereen die wezenlijke veranderingen op gang probeert te brengen ervaart 'weerstand'. Onlangs hadden Marcel Boonen en Jeff Kaas een mooie mailwisseling hierover. Marcel is verpleegkundig hoofd Orthopedie in het St. Elisabeth Ziekenhuis en Jeff is directeur van een meubelfabriek die ons bijzonder inspireert op onze ontwikkeling met behulp van lean (klik hier voor meer informatie over Jeff en zijn fabriek).

In die mailwisseling gaf Jeff een interessant perspectief over de verschillende vormen van 'weerstand' die hij herkent en hoe hij daar als leidinggevende mee om gaat (met zijn toestemming hier weergegeven uiteraard). Jeff spreekt daarbij over Kaizen, wat je voor het gemak kan vervangen door lean (klik hier voor meer informatie over Kaizen):

1) if leadership decides to do kaizen, my advice to them is recognize that there will be a variety of levels of support from their team, but they should not let that be an excuse for moving forward.  Hence my statement to "haul ass and bypass", meaning move quickly and be creative when there are obstacles. 

2) when the obstacles are "active resistors" (persons), I do spend some effort to understand the root of this concern.  Usually the resistance is one of three things a) fear; b) skepticism ( lack of trust); or c) lack of knowledge.  These are usually the very best people later in an implementation, but they usually require a "Damascus" experience because they are truly thinking about this. 

3) the worst persons are the ones who say they are following, but are actually not.  They are easy to spot if you look at the work they are doing themselves. Once a person starts implementing on their own, and especially for the benefit for their team, their clients, or their families they are on board.  People that just talk about it, watch others do it, pay for it etc are fakers.  They will stop supporting kaizen as soon as the world changes.  (usually this is the boss) 

Bottom line is we are called to be "doers" and not "hearers", and the persons who actively fight you are a blessing - 

Jeff Kaas

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

De kracht van schaamte

Meer dan een jaar geleden heb ik een verpleegafdeling begeleid met het introduceren van enkele verbetermethodieken. Met name het verbeterbord en een van de eerste experimenten met een prestatiebord. Het mislukte volledig. Het team is er nooit echt mee gaan werken. De teamleider en een paar verpleegkundigen hebben kort nog een moedige poging geprobeerd, maar waren denk ik eigenlijk zelf ook niet echt overtuigd op dat moment. De borden hingen treurig leeg aan de muur.


In de periode dat dit speelde gebeurde er veel op de afdeling, los van de verbetermethodieken. Dingen die de gemoederen sterk bezig hielden, met veel boosheid en frustraties. De kans is groot dat de lean principes en de verbetermethodieken verbonden werden met dezelfde emoties. Achteraf gezien onbegrijpelijk dat ik daar niet veel meer met hen over in dialoog ben gegaan.

Tot mijn verassing vroeg de teamleider mij onlangs of ik in een teambijeenkomst wilde komen om de lean principes opnieuw uit te leggen en ze te helpen ermee aan de slag te gaan. Dit initiatief kwam van de afdeling zelf. Ondanks de mislukking heeft het dus toch wel degelijk iets teweeg gebracht.

De bijeenkomst begon en ik voelde direct de spanning die in de lucht hing.

Hoe stimuleer je creativiteit?

Wat maakt de een meer creatief dan de ander? Een insteek die mij aanspreekt: creatieve mensen zijn in staat twee gezichtspunten op de werkelijkheid een tijdlang voor mogelijk te houden. Is de wereld plat of rond? Ik weet het niet, dus ik houd beide voor mogelijk. Door meerdere gezichtspunten open te houden ontstaat meer ruimte voor nieuwe ideeën en nieuwe combinaties tussen ideeën. Creativiteit heeft veel te maken met een intuïtie waar de blinde vlekken zitten in onze huidige manier van denken. Zoals Einstein het ooit zei:

"Je kan een probleem niet oplossen met dezelfde manier van denken als waaruit het probleem is ontstaan"

De meeste mensen hebben moeite om met ambivalentie om te gaan en willen liever in een versie van de werkelijkheid geloven en de andere versie voor onwaar verklaren (denk aan wat gebeurde met de eerste mensen die suggereerden dat de aarde rond zou kunnen zijn). Deze neiging is goed om het bestaande in stand te houden, maar smoort creativiteit in de kiem.

Keerzijde van coachen is exploderen?

Een verrassende quote uit een interview met met Masaaki Imai over zijn ervaringen met Taiicho Ohno, vermoedelijk de belangrijkste ontwikkelaar van het Toyota Productie Systeem (tussen de jaren '50 en '70).

Masaaki Imai

"He had such a high expectation of the staff and managers under him.  If they were not doing something the right way, he would explode. And when he exploded, he really would explode.

But for those who came to him and really asked for help, he was very patient.  He wouldn't give them the answer, but preferred to provide them with enough of an understanding of the situation, as well as help on how they could deal with the problem. So he was very much a teacher and a leader.  

Taiichi Ohno

There are countless numbers of people who have been guided by Ohno. They are everywhere. I think perhaps one of his biggest contributions was to develop all those people. First within Toyota, and then outside of Toyota and Toyota's suppliers. 

I’ve read that when there were problems, he didn't blame the workers, he blamed the processes. Yes. It is not the workers you blame, it is the management.

 Bij Toyota heeft iedere medewerker een persoonlijk mentor die je coach op het verbeteren van processen, zie een eerdere blog hoe dat werkt.

Wat is leiderschap?

Geïnspireerd door Stephen Parry

Lean leiding geven

Hoe wordt leiding gegeven bij Toyota? Toen we (twee groepen uit het Elisabeth) vorig jaar getraind werden in het Toyota Trainingscentrum werd duidelijk dat Toyota ook wezenlijk anders leiding geeft dan we gewend zijn. Zo wordt bijvoorbeeld voortgang (van datgene waar je verantwoordelijk voor bent) gerapporteerd met drie tekens:

• Een cirkel: alles loopt perfect
• Een driehoek: we hebben problemen, maar die zijn we aan het analyseren en we werken aan tegenmaatregelen
• Een kruis: we hebben dusdanige problemen dat ik vrees dat we er niet meer uitkomen

Dit lijkt op de stoplichten of dashboards sommige ziekenhuizen gebruiken: groen, oranje, rood. Stoplichten zijn meestal gekoppeld aan metingen. Groen is boven de norm, oranje is onder de norm, maar nog binnen een bepaalde marge, rood is onder die marge. De drie tekens van Toyota zijn echter een persoonlijke weergave: zo vind ik dat het er voor staat.

In Nederland ben ik gewend dat we zo veel mogelijk groen willen zien. Hoe meer groen, hoe beter het gaat. Rapporteren over oranje en rood is vervelend en probeer je zoveel mogelijk te vermijden. Idealiter los je dat op voordat je het hoeft te melden. De verleiding is groot om cijfers te beïnvloeden waar mogelijk om het er iets mooier uit te laten zien. Mensen krijgen een schouderklopje bij groen. Bij veel oranje en rood worden gesprekken vervelender.

Leren van problemen
Bij Toyota worden de cirkels direct aan de kant geschoven. Die zijn niet interessant. De driehoeken, die zijn interessant. Hoe wordt omgegaan met problemen? Hoe wordt geanalyseerd? Hoe worden tegenmaatregelen bedacht en hoe worden die getest? Hoe wordt geleerd? De leidinggevende coacht op het toepassen van de methodieken en principes bij het aanpakken van problemen. Wordt voldoende naar de bron gegaan? Wordt voldoende naar de kernoorzaak gezocht? Worden testen goed geëvalueerd?

Hun redenering is dat iemand die veel groen rapporteert de grenzen niet voldoende opzoekt; die leert te weinig. Schouderklopjes worden niet voor groen gegeven, maar voor een goed leerproces bij oranje. Maar stel dat je het gewoon goed voor elkaar hebt? Als een proces stabiel loopt (groen) haalt een leidinggevende van Toyota tien procent van de tijd die eraan besteed wordt of tien procent van de doorlooptijd weg. Hierdoor komt het proces in de problemen (oranje). Vervolgens coach je het team om het proces weer stabiel te krijgen (groen). De leidinggevende van de leidinggevende coacht hem of haar op dat proces. Daarin zit de kern van het kwaliteitsdenken van Toyota. Het kan morgen altijd nèt iets beter.

Toyota hanteert daarbij als filosofie: wees onverbiddelijk hard op het proces en tegelijk zacht voor mensen. Dit is overigens een zeer kortcyclisch proces. Coachen gebeurt wekelijks of zelfs dagelijks. Kruizen worden daardoor bijna nooit gerapporteerd zonder dat eerder al een driehoek besproken is. Het hoger management is dus altijd al betrokken bij het aanpakken van problemen als ze nog klein zijn. Verrassingen zijn zeldzaam.

Een ander verschil is dat ze het doen op de werkvloer. Doordat ze hun processen en de problemen in de processen visueel maken (bijvoorbeeld met kleuren) gaan ze op basis van de driehoeken direct op de werkelijke, actuele situatie in, bij de processen. Daardoor kunnen ze coachen vanuit een diep begrip van de situatie en worden conclusies direct toegepast.

Om de principes en instrumenten van lean denken werkbaar te maken, zoals op mijn vorige blog 'de kunst van het klein maken', zullen we ook de wijze waarop we samenwerken en de wijze waarop we leiding geven moeten ontwikkelen om ze te bekrachtigen.

Ken je voorbeelden waar leiding gegeven wordt vanuit het leerproces zoals hierboven omschreven?

Probeer nooit iets te veranderen

Een van mijn favoriete uitspraken is:

"Probeer nooit iets te veranderen als je er niet van houdt zoals het nu is"

Wat motiveert je om iets te veranderen? Waar zit je drijfveer?

Als je uitspraken doet over het onderwerp dat je wilt veranderen (bijv. de wachttijd op een afdeling of de bereidheid elkaar te helpen), diskwalificeer je dan de huidige situatie? Spreek je over hoe het zou moeten zijn, zonder een diep begrip van waarom het is zoals het nu is?

Lean denken is gebaseerd op systeemdenken. Populair gezegd:

"Elk systeem is perfect ontworpen voor de resultaten die het krijgt"
(Paul Batalden)

Als de resultaten niet goed zijn, wat is daar dan de oorzaak van? Om resultaten te verbeteren is inzicht nodig waarom het systeem de huidige resultaten behaalt.
Daarom is principe 12 van Liker over The Toyota Way:

"Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)"

Een veel gehanteerde strategie in verandermanagement is om mensen sterk ontevreden te maken met de huidige situatie. Om ze duidelijk te maken dat van alles slecht gaat en dat het allemaal anders moet. In het jargon heet dat 'to create a burning platform'. Dan moeten mensen er wel vanaf springen.

Wanneer is dat een wijze strategie? In ieder geval niet als je het systeem wil verbeteren op de wijze zoals Toyota dat doet. Wellicht is het wijs als het huidige systeem zo ziek is dat je een radicale omwenteling nodig hebt? Ik betwijfel het.

In elke organisatie die reeds langere tijd bestaat zitten waarden die het onder het oppervlak voor cohesie zorgen, voor continuïteit. In de termen van Teun Hardjono: die het intellectuele en het sociale vermogen voeden.

Een burning platform geeft weliswaar dynamiek om te veranderen, maar daarmee wordt het kind met het badwater weggegooid doordat je (impliciet) ook het goede diskwalificeert.

Een diep begrip van de huidige situatie maakt inzichtelijk waarom de huidige werkwijze niet goed aansluit bij de waarde die je met elkaar wilt creëren. Daarin zit de motivatie voor elke medewerker om dingen anders te doen.

Om de situatie diepgaand te begrijpen en aan te kunnen sluiten bij de belevingswereld van de betrokken actoren moet je ervan houden jezelf in het diepe te gooien van de praktijk. Te onderzoeken. Te begrijpen.

Welke drijfveer past daar bij? In ieder geval geen diskwalificatie van de huidige situatie. Daarmee doe je onrecht aan de betrokkenen en vertroebel je het zicht op het systeem.

"Als je niet houdt van hetgeen je probeert te veranderen, ga dan iets anders doen"