Gastblog: Kan ‘lean’ zorgen voor een daling in het ziekteverzuim?’

Deze week een gastblog van Jorieke Casteleijn. Jorieke is Adviseur Gezondheidsmanagement bij Zilveren Kruis Achmea en was als programmamanager tussen 2011 en 2013 een belangrijke spil in het netwerk Lean in de zorg. We hadden onlangs weer contact en een leuke discussie over het snijvlak tussen lean en haar huidige werkzaamheden over gezondheidsmanagement in organisaties. Jorieke heeft dit uitgeschreven in onderstaande blog.

‘Kan ‘lean’ zorgen voor een daling in het ziekteverzuim?’ 

Door Jorieke Casteleijn

Een vraag die mij als Adviseur gezondheidsmanagement bezighoudt. Begin dit jaar verliet ik het Lidz netwerk waar ik als programma manager bezig was met kennisdeling over lean in de zorg. Ik ben nu adviseur gezondheidsmanagement bij Zilveren Kruis Achmea en help werkgevers (met een Zilveren Kruis collectief) bij thema’s en beleid rondom gezondheidsmanagement (het gezond houden van personeel). Nederland moet steeds langer doorwerken en Zilveren Kruis wil een rol pakken als het gaat om preventie en duurzame inzetbaarheid.

Waarde en zelfreflectie

Wiens geest niet meer in het ondoorgrondelijke wortelt 
moet leven vanuit de oorspronkelijkheid van zijn hart
wie die oorspronkelijkheid heeft verloren
moet leven vanuit de liefde
wie niet meer vol liefde kan leven
moet tenminste rechtvaardig handelen
wie zelfs dat niet meer kan
moet zich door zeden en gewoonten laten leiden
het afhankelijk worden van de heersende moraal
is echter de onderste trede der zedelijkheid
en duidt reeds op verval
wie dan nog meent
door zijn verstand te ontwikkelen
zijn hart te kunnen vervangen
is een dwaas
bedenk daarom
de ware mens 
volgt een innerlijke wet
en geen uiterlijk gebod
hij drinkt uit de bron
en niet van het water
dat afvalstoffen met zich voert,
hij zoekt steeds de oorsprong.

Lao Tse

Valkuilen en tips bij coachen op een Kaizen

De insteek van Kaizen als verbetermethode is dat mensen groeien door processen te verbeteren (zie hier voor meer informatie). Dat is anders dan bij andere verbetermethodieken (zoals het verbeterbord,) die gericht zijn op het realiseren van procesverbeteringen. De groei zit in een toename van het probleemoplossend vermogen, inclusief een toename van de sfeer van invloed op je werkomgeving. Zie hieronder voor het Kaizen format dat we gebruiken in het St. Antonius Ziekenhuis, wat gebaseerd is op het format wat we geleerd hebben van Jeff Kaas.

Kaizen formulier St Antonius Ziekenhuis

Cruciaal voor het leerproces is de rol van de mentor. De mentor zorgt dat iemand net buiten de comfortzone werkt, buiten het gebied van bestaande kennis en kunde, en door een extra actie tot nieuwe inzichten gekomen wordt, bijv. door de mentee aan te moedigen het proces nog een keer goed te observeren, door iemand van een andere discipline te spreken en goed te begrijpen, door de eigen ideeen even opzij te zetten etc.

Hoe werkt dat concreet zodra de mentee bij de mentor komt met een half gevulde Kaizen? Een valkuil die ik bij mezelf en bij veel anderen  herken is zo ongeveer het volgende:

Wanneer je iemand beter niet kan helpen

Op het jaarcongres van Lidz van 28 oktober vertelde Wouter Hart een mooi verhaal over de bedoeling van organisaties en hoe makkelijk we dat uit het oog verliezen. Tijdens zijn bespiegelingen liet hij onderstaand fragment zien uit de film Ray. Te zien is hoe een jonge Ray Charles blind wordt en zijn moeder hem vertelt dat zij hem één keer gaat uitleggen hoe hij zijn weg kan vinden, hem één keer zal helpen om zijn weg te vinden en dat hij vervolgens zelf zijn weg zal moeten vinden. Daarna zie je hoe Ray een tijdje later valt en om hulp roept. Zijn moeder is vlakbij, wil naar hem toe gaan, maar houdt zich in. Ze kijkt vertwijfeld toe hoe haar zoon in paniek lijkt te raken, beseft dat hij zelf zijn weg moet vinden, helpt hem dus niet en we zien hoe hij vervolgens inderdaad zijn weg vindt en sterker wordt. Waarna hij zijn moeder weer weet te vinden.

Lean denken draagt duurzaam bij aan de ontwikkeling van een organisatie als mensen groeien door processen te verbeteren. Om te kunnen groeien is coaching tijdens procesverbetering belangrijk. Vaak door de leidinggevende, maar het kan ook door een lean coach of iemand anders zijn. Als coach kun je snel de neiging krijgen mensen direct te helpen zodra ze vast lopen met het verbeteren van een proces, bijvoorbeeld omdat het niet lukt verschillende disciplines bij elkaar te krijgen. Het filmpje heeft me doen beseffen dat we vanuit onze coachende rol meer alert moeten zijn wanneer iemand de beste groei door kan maken door juist even niet te helpen. Ook als de mentee aangeeft dat hij of zij graag geholpen wil worden en misschien wel boos of teleurgesteld wordt als je niet helpt. Niet altijd even makkelijk, wel belangrijk.

Team train

In de vorige drie blogs beschreef ik hoe Kaas Tailored Kaizen uitlegt en via welke methodiek de werkvloer continu problemen aanpakt en verbetert. In deze vierde en laatste blog in deze serie (n.a.v. het bezoek van Jeff Kaas) beschrijf ik 'Team train'.

Veel afdelingen worstelen hoe ze verbeteringen communiceren naar het team en hoe ze die kunnen borgen. Een ander vraagstuk is hoe je iedereen betrekt bij het verbeteren en een leerproces laat doormaken. Team training is een werkwijze waarmee Kaas beide vraagstukken voor een groot deel heeft weten op te lossen, in samenspel met de Kaizens (zie vorige blogs).

Op het symposium zagen we live hoe 'Team train' eruit ziet: op een vast tijdstip gaat een signaal, stopt iedereen met werken en verzamelen teams zich in een cirkel op de werkplek. Vervolgens is één teamlid aan het woord en traint hij of zijn de collega's in één specifieke handeling. Na 5 minuten is het klaar.

Jeff heeft de teams slechts twee uitgangspunten gegeven:
- Elke dag komt het team bij elkaar om te leren hoe je één handeling beter uit kan voeren
- Elke dag traint een ander teamlid zijn collega's

Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien - deel 2

In mijn vorige blog (deel 1) beschreef ik wat ik geleerd heb van Jeff Kaas over de werkwijze van de linkerhelft van zijn Kaizen formulier. Dat betreft het bepalen van het probleem, het kwantificeren ervan, de mogelijke (kern)oorzaken benoemen en bespreken met enkele collega's en het verkrijgen van het akkoord van je leidinggevende om ermee te gaan verbeteren. Het belangrijkste criterium voor akkoord is de vraag of deze kaizen je in staat zal stellen om te groeien.

Na akkoord ga je rechtsboven verder. De eerste vraag om in te vullen is hoe je het brandje geblust hebt. Om bij het vorige voorbeeld te blijven: 'medicijnen gehaald uit de medicijnkamer'. De volgende vraag is welke ideeën je hebt om tegenmaatregelen te treffen die ervoor zorgen dat de oorzaak van het probleem wegnemen. Ik bleef daarbij altijd bij realistische mogelijkheden, maar Jeff stimuleert ook hier de creativiteit: bedenk zoveel mogelijk tegenmaatregelen die de oorzaak zouden wegnemen, maakt niet uit hoe realistisch het is.

Door daar creatief over na te denken ontstaat ruimte om vers naar het probleem te kijken en uiteindelijk nieuwe maatregelen te bedenken die wel realistisch zijn.

Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien - deel 1

Hoe kun je mensen laten groeien met behulp van lean? In mijn vorige blog schreef ik over de inspirerende uitleg van Kaizen door Jeff Kaas en de verhouding met passie. Op het einde van het symposium zagen we dat in de praktijk via de live verbinding met Seattle. Een hele rij mensen van de werkvloer bij Kaas Tailored presenteerden vol trots hun 'kaizens' oftwel verbeterslagen. Wat mij betreft het hoogtepunt van het symposium.

Later die week heeft Jeff ons die methode  geleerd door verpleegkundigen te begeleiden bij het toepassen ervan. De werkwijze lijkt op de A3 methode die bij lean veel gebruikt wordt. Hij past het echter net even anders toe doordat hij redeneert vanuit het in staat stellen van mensen van de werkvloer om te groeien, met verbluffend grotere effectiviteit.

A3 bij Toyota verwijst naar het formaat papier dat gebruikt wordt als hulpmiddel om probleemanalyses en testen van verbetermaatregelen te testen en ontwikkelen. Schijnbaar is het formaat A3 ooit gekozen omdat dat het grootste formaat is dat gefaxt kan worden. Het grootste deel van de papieren communicatie bij Toyota loopt via één A3, inclusief rapporten, verbeterplannen etc. De kunst van het terugbrengen tot de essentie dus. Bovendien zoveel visueel mogelijk (tekeningen, plaatjes, foto's). Bij lean wordt voor het verbeteren van processen specifieke A3 formats gebruikt, maar het is goed te beseffen dat bij Toyota A3's lege vellen papier zijn (!). Kortom, elke organisatie kan het best nadenken welk format het best bij jou past. Klik hier voor het format die we in het Elisabeth ontwikkeld hebben. Een andere keer zal ik daar meer over bloggen.

Wat alle A3 varianten en ook die van Jeff gemeen hebben is dat de linkerhelft gericht is op het doorgronden van het probleem (denken) en de rechterhelft op het aanpakken ervan (doen). Klik hier voor de variant die Jeff ontwikkeld heeft voor zijn bedrijf en die hij het 'Kaizen formulier' noemt. Het is A5 omdat hij wil dat het letterlijk klein voelt en omdat mensen het zo makkelijk bij zich kunnen dragen (ze vouwen het dubbel als A6 en dragen het vaak in de borstzak). De linkerhelft werkt als volgt.

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

Artikel: HRM belangrijkste factor succes lean

Op de EUREMA conferentie enige tijd geleden in Groningen werd een voorlopige uitkomst gepresenteerd van een onderzoek naar 'Effects on performance of lean bundles' door Giorgia Dal Pont, Andrea Furlan en Andres Vinelli. In een nieuwsbrief van het Lean Operations Research Center (LO-RC) stond een samenvatting ervan. In het onderzoek zijn 250 bedrijven onderzocht op de effecten van lean methodes op de operationele prestaties van de bedrijven.

Ze hebben de lean methodes ingedeeld in drie bundels:

1. HRM bundel (teams, leiderschap etc.)
2. TQM bundel (zero defects, Total Production Maintenance (TPM) etc.)
3. JIT bundel (pull systemen, reductie omsteltijden (SMED) etc.)

Een eerste bevinding is dat de HRM bundel alleen positieve effecten heeft in combinatie met de JIT en/of TQM bundels. Een tweede bevinding is dat de JIT en TQM bundels elkaar versterken. 

Dan volgt een opvallende bevinding: 

"Our research fully confirms the central role of HRM as a prerequisite for lean implementation. HRM bundle represents the appropriate ground over which other lean practices can be effectively build. From a managerial point of view, the lesson is crystal clear: HRM practices should be introduced first within a lean production journey.