Hoe gecommitteerd ben je aan leren door continu verbeteren?

Van de week sprak ik iemand die bij Toyota in de Verenigde Staten heeft gewerkt. Ik vroeg haar hoe zij ervaren heeft hoe ze bij Toyota gewerkt heeft aan het vergroten van haar probleemoplossend vermogen. Ze vertelde een eenvoudige, maar fascinerende anekdote.

Zoals vaak gezegd wordt over Toyota leerde ze inderdaad al snel om de A3 systematiek te gebruiken om problemen op te lossen (zie hier voor meer uitleg over A3 / Kaizen). Wat veel indruk op haar had gemaakt

Hoe kom je tot goede verbetermaatregelen?

Welke methode je ook gebruikt om een proces te verbeteren, op een moment komt de vraag wat de verandering wordt die uitgestest kan worden. Hoe kom je tot een goede verbetermaatregel? Enkele tips.

Allereerst: een goede probleemanalyse is de helft van het werk. Als je het probleem niet scherp hebt en de oorzaak niet hebt achterhaald, heeft het geen zin te fantaseren over mogelijke maatregelen. Het risico is namelijk groot dat dan je maatregel de symptomen bestrijdt in plaats van de oorzaak wegneemt. Als de analyse nieuwe inzichten oplevert, zul je zien dat je van daaruit vaak vanzelf tot nieuwe en betere verbetermaatregelen komt. Check daarom altijd of de gekozen verbetermaatregel de oorzaak wegneemt? Extra infuuspalen aanschaffen haalt niet de oorzaak weg waarom ze ontbreken aan het bed (tenzij toevallig de laatste weken veel infuuspalen kapot gegaan zijn, en dan kun je je afvragen waarom die opeens kapot gaan).

Als je nieuwe inzichten hebt gekregen over de oorzaken, maar nog niet meteen vanzelfsprekend is wat een goede verbetermaatregel kan zijn helpt de vuistregel om jezelf te dwingen zeven verbetermaatregelen te bedenken voordat je beslist welke je gaat testen. Tips om er zeven te vinden:

Hoe gebruik je de verschillende verbetermethodieken?

Inmiddels neemt het aantal methodes toe die op de werkvloer gebruikt worden om processen te verbeteren. Dat kan verwarring oproepen wanneer je welk instrument gebruikt en met welk doel. Hieronder volgt een overzicht van de verbetermethoden die we in het St Antonius Ziekenhuis gebruiken:

1. Kaizen
2. Verbeterbord
3. Föhn
4. A3 

Alle vier hebben ze gemeen dat de volgende stappen doorlopen worden:

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de oorzaak?
3. Welke tegenmaatregelen kunnen we testen?

Het doel en het proces ziet er echter anders uit:

Kaizen bespreking, LMMI, Elisabeth

1. Kaizen
Betrokkenen: 1 persoon en een mentor
Scope: van heel klein (beginners) tot zeer complex (vergevorderden)
Onderwerp: iets waarin je zelf gemotiveerd bent om op te verbeteren
Doel: groei van degenen die de Kaizen uitvoert
Tijdsduur: van een week tot een maand, soms iets langer
Vorm: tijdens dagelijkse werkzaamheden, met regelmatig coaching. Iedereen voert niet meer van 1 Kaizen tegelijk uit
Formaat: A5
Bron: Jeff Kaas, Kaas Tailored

Lean denken = medisch denken

Processen verbeteren met behulp van lean denken gaat uit van een aantal stappen die gedisciplineerd doorlopen worden:

• Wat is het probleem?
• Wat is de huidige situatie?
• Wat is de dieperliggende oorzaak van het probleem?
• Wat is de wenselijke situatie?
• Welke verbetermaatregelen kunnen de oorzaak adresseren?
• Testen van verbetermaatregelen (PDCA)
• Vaststellen van een nieuwe werkwijze

Klinkt logisch, maar in de praktijk zie ik artsen, verpleegkundigen en andere zorgverleners al snel worstelen. Zijn ‘onduidelijke afspraken rondom de visite’ een probleem, een oorzaak van een probleem, of een verkapte manier om je voorkeur voor een verbetermaatregel uit te drukken?

Ik worstelde een tijdlang hoe ik dit praktisch uitgelegd kan krijgen, tot een arts me er fijntjes op wees dat artsen (en andere zorgverleners) dagelijks dezelfde stappen doorlopen bij patiënten:

Twee soorten oorzaak analyses

Tom Waits

Elke methode om problemen aan te pakken kent tenminste de volgende stappen:

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de oorzaak?
3. Wat is de tegenmaatregel?

Voor het bepalen van de oorzaak (of oorzaken) is typerend voor lean denken dat je naar de bron van het probleem gaat, in het proces. Als het kan door het proces te observeren of te simuleren en door met verschillende direct betrokkenen te spreken wat hun perspectief is. Belangrijkste instrument is 5x 'waarom?' doorvragen bij elke mogelijke oorzaak om de diepere grondoorzaken te identificeren. Zie deze eerdere blog over Kaizen voor meer informatie.

Met regelmaat komen mensen bij me of loop ik zelf tegen problemen aan waar deze benadering niet goed lijkt te werken en het niet lukt zo tot een effectieve tegenmaatregel te komen. Ik denk dat ik nu beter begrijp wat daar de oorzaak van is.

Ik denk dat het nuttig is het onderscheid te gebruiken tussen:

Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien - deel 2

In mijn vorige blog (deel 1) beschreef ik wat ik geleerd heb van Jeff Kaas over de werkwijze van de linkerhelft van zijn Kaizen formulier. Dat betreft het bepalen van het probleem, het kwantificeren ervan, de mogelijke (kern)oorzaken benoemen en bespreken met enkele collega's en het verkrijgen van het akkoord van je leidinggevende om ermee te gaan verbeteren. Het belangrijkste criterium voor akkoord is de vraag of deze kaizen je in staat zal stellen om te groeien.

Na akkoord ga je rechtsboven verder. De eerste vraag om in te vullen is hoe je het brandje geblust hebt. Om bij het vorige voorbeeld te blijven: 'medicijnen gehaald uit de medicijnkamer'. De volgende vraag is welke ideeën je hebt om tegenmaatregelen te treffen die ervoor zorgen dat de oorzaak van het probleem wegnemen. Ik bleef daarbij altijd bij realistische mogelijkheden, maar Jeff stimuleert ook hier de creativiteit: bedenk zoveel mogelijk tegenmaatregelen die de oorzaak zouden wegnemen, maakt niet uit hoe realistisch het is.

Door daar creatief over na te denken ontstaat ruimte om vers naar het probleem te kijken en uiteindelijk nieuwe maatregelen te bedenken die wel realistisch zijn.

Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien - deel 1

Hoe kun je mensen laten groeien met behulp van lean? In mijn vorige blog schreef ik over de inspirerende uitleg van Kaizen door Jeff Kaas en de verhouding met passie. Op het einde van het symposium zagen we dat in de praktijk via de live verbinding met Seattle. Een hele rij mensen van de werkvloer bij Kaas Tailored presenteerden vol trots hun 'kaizens' oftwel verbeterslagen. Wat mij betreft het hoogtepunt van het symposium.

Later die week heeft Jeff ons die methode  geleerd door verpleegkundigen te begeleiden bij het toepassen ervan. De werkwijze lijkt op de A3 methode die bij lean veel gebruikt wordt. Hij past het echter net even anders toe doordat hij redeneert vanuit het in staat stellen van mensen van de werkvloer om te groeien, met verbluffend grotere effectiviteit.

A3 bij Toyota verwijst naar het formaat papier dat gebruikt wordt als hulpmiddel om probleemanalyses en testen van verbetermaatregelen te testen en ontwikkelen. Schijnbaar is het formaat A3 ooit gekozen omdat dat het grootste formaat is dat gefaxt kan worden. Het grootste deel van de papieren communicatie bij Toyota loopt via één A3, inclusief rapporten, verbeterplannen etc. De kunst van het terugbrengen tot de essentie dus. Bovendien zoveel visueel mogelijk (tekeningen, plaatjes, foto's). Bij lean wordt voor het verbeteren van processen specifieke A3 formats gebruikt, maar het is goed te beseffen dat bij Toyota A3's lege vellen papier zijn (!). Kortom, elke organisatie kan het best nadenken welk format het best bij jou past. Klik hier voor het format die we in het Elisabeth ontwikkeld hebben. Een andere keer zal ik daar meer over bloggen.

Wat alle A3 varianten en ook die van Jeff gemeen hebben is dat de linkerhelft gericht is op het doorgronden van het probleem (denken) en de rechterhelft op het aanpakken ervan (doen). Klik hier voor de variant die Jeff ontwikkeld heeft voor zijn bedrijf en die hij het 'Kaizen formulier' noemt. Het is A5 omdat hij wil dat het letterlijk klein voelt en omdat mensen het zo makkelijk bij zich kunnen dragen (ze vouwen het dubbel als A6 en dragen het vaak in de borstzak). De linkerhelft werkt als volgt.

Symposium: Lean Healthcare Transformation Summit Orlando

Op 9 en 10 juni vond in Orlando het Lean Healthcare Transformation Summit plaats. Door een gezamelijk intiatief met de programmamanager lean van Achmea  en hun steun hebben we er met het Kennemer Gasthuis, het Waterland Ziekenhuis, het Diaconessenhuis Meppel, iCare (VVenT) en Achmea aan kunnen deelnemen. Ik was benieuwd of het meer van het zelfde zou blijken of dat we nieuwe ideeen zouden opdoen. Ik kan stellen dat het een enerverende en inspirerende summit is geweest met mooie voorbeelden en confronterende workshops. Bovendien bleek al snel de uitwisseling tussen de deelnemende Nederlandse instellingen waardevol en ontstond er een netwerk, wat op zichzelf al waardevol voelt.

Plenair waren verhalen van vijf ziekenhuizen en het viel op hoe doorleeft het gedachtegoed inmiddels geworden is. Dit waren geen eerste ervaringen meer, maar vergevorderde ziekenhuizen met sterke voorbeelden en resultaten. En toch aan de andere kant, je hoort ook geen een voorbeeld die je daadwerkelijk doet denken dat het een vergelijkbaar niveau is als Toyota. De sector lijkt een flinke stap verder in het ontwikkelen van een systematische verbetermethodiek, maar nog steeds in de beginfase ervan.

Opvallend was de kracht van visualisatie. Alle, werkelijk alle presentaties en workshops hadden foto's en films van visualisatie van de processen en visualisatieborden van prestaties van teams, wat de ruggegraat vormt van het verbeterproces.

Hoe krijg je een hele zorgeenheid in beweging?

Een steeds terugkerende vraag is hoe je het hele team of zelfs een hele afdeling of zorgeenheid in beweging kan krijgen. Te vaak zie ik een klein groepje enthousiastelingen die telkens zich afvraagt hoe ze de rest kan betrekken. Een vorm die je kan gebruiken is het trainen van de hele zorgeenheid. Bij Orthopedie lijkt dat goed gelukt.

In januari heeft de zorgeenheid Orthopedie een avond en een dag training in de lean principes en instrumenten georganiseerd voor de gehele zorgeenheid (60 deelnemers). Ze hadden het fenomenaal voorbereid.