Dit keer een gastblog van Marcel Boonen, Hoofd Orthopedie in het St. Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis. In de jaren dat ik het het Elisabeth heb gewerkt heb ik veel gewerkt met Marcel en zijn afdeling en heb ik daar veel van geleerd. Marcel houdt een mooie blog bij 'Vanuit verpleegkundig perspectief' en hieronder heb ik zijn laatste blogpost gekopieerd (zie hier voor het origineel). Deze blogpost spreekt mij in het bijzonder aan omdat het wat mij betreft gaat over de sleutel tot een duurzame toepassing van de lean principes. Het doet me ook denken aan wat ik geleerd heb van Jeff Kaas (zie hier voor een van mijn posts over zijn bezoeken en hier voor een van Marcel). Jeff benadrukte telkens dat verspilling in essentie alles is wat als een 'last' ('burden') voelt. Mooie insteek.

Verspilling voelen

Posted on september 14, 2015 door Marcel Boonen

Nike en de afdeling orthopedie leren van elkaar door ervaringen te delen op het gebied van lean.

Afgelopen week kreeg de afdeling orthopedie bezoek van een internationaal gezelschap van de firma Nike. Nike is al vele jaren bezig met procesoptimalisatie en zet hier sinds 2008 de leaninstrumenten bij in. Aan het eind van hun bezoek kregen wij feedback van onze gasten.

Zij waren erg onder de indruk van hoe wij standaard leiderschap hebben vorm gegeven en zagen dat terug in de manier hoe medewerkers de leaninstrumenten gebruiken en daarin worden begeleid door de leidinggevenden. Zij gaven aan dat zij op allerlei manieren het concept van ‘leidinggeven zonder bevelen’ hebben waargenomen in onze praktijk.

Artikel: Hoe bereik je duurzame resultaten?

In het blad InVorm stond onlangs een interview met Steven Leenheer, Manager Lean bij Instituut Verbeeten (radiotherapie en nucleaire geneeskunde). Klik hier voor het artikel, blader naar pagina 5. Verbeeten is inmiddels ook al vier jaar met lean bezig en de diverse keren dat ik er geweest ben zag ik mooie procesverbeteringen en een duidelijk ontwikkelde verbetercultuur. Wat is hun insteek?

De boodschap van Steven in het artikel staat in de titel ervan: 'Je bereikt alleen duurzame resultaten als je mensen zelf laat verbeteren'. Een quote:

"Er zijn geen blauwdrukken voor lean, de context is altijd specifiek, de processen organisch en continu. Bovendien is het niet de oplossing voor alles en moet je kritisch blijven."   

"Andere afdelingen wilden ook graag en het verspreidde zich als een olievlek door de organisatie." 

Eens dat er geen blauwdrukken zijn voor complexe verandervraagstukken. Blauwdrukken leiden tot een focus op het uitvoeren van tevoren bedachte stappen, terwijl er tijdens de uitvoering van alles gebeurt wat je vooraf niet voorzien had. Een kritische, maar ook alerte blik is cruciaal om een duurzame ontwikkeling te kunnen realiseren. Uiteraard moet je wel vanuit een visie werken en is er niks met vooruitkijken en anticiperen. De kunst is echter goed in te spelen op de actuele situatie.

Presentatie: Lean experiments in the Netherlands

Tijdens de Lean Healthcare Transformation Summit verzorgden Jacob Caron, orthopedisch chirurg in het St. Elisabeth Ziekenhuis, en ik zelf als manager innovatie in het St. Elisabeth Ziekenhuis en als voorzitter van het Netwerk Lean in de zorg (Lidz) een 'learning session: Lean experiments in the Netherlands'.

In de presentatie vertellen we hoe we in het Elisabeth met lean denken processen verbeteren, maar ook een verbetercultuur ontwikkelen en hoe we samen met Achmea dezelfde principes gebruikt hebben om het netwerk Lidz op te richten en hoe we dat inmiddels samen met een een grote groep zorginstellingen vorm te geven.

Ons verhaal gaat daarom zowel over de lean principes als de veranderkundige principes, en hoe die elkaar versterken. Daarbij gaan we ook in de relatie met menslievende zorg, wat de verankering met de diepere waarde weergeeft. De rode lijn is de vraag hoe je een duurzame beweging op gang brengt.

Klik hier om een video-opname van de presentatie te zien op het open deel van de website van Lidz.

Klik hier om de sheets te downloaden die we gebruikt hebben (je krijgt een foutmelding omdat het bestand te groot is voor Google om te laten zien, maar er staat een download link onder).

Een sheet licht ik eruit, zie hieronder. De vinkjes geven aan dat we waarnemen dat het duidelijk gebeurt. Het vinkje met een vraagteken betekent dat we er iets van zien,  maar nog niet zeker zijn van de diepgang. Wat denk jij?

Video: Lean healthcare is "Loving care"

In een lezing van Mark Graban (populaire Amerikaanse blogger over lean, klik hier voor zijn blog en hier voor een eerdere blogpost van hem hierover) vertelt hij over 'Lean healthcare is "loving care" en verwijst naar Jacob Caron, Orthopedisch chirurg uit het Elisabeth. Dit naar aanleiding van een lezing die Jacob Caron eerder hield over de visie hoe we in het Elisabeth 'lief en lean' combineren. Klik hier voor een interview met Jacob Caron hierover.

Zolang lean is iets zich zelf staand is loopt het een groot risico dat het middel een doel wordt. Lean integreren in de ontwikkelingen in je zorginstelling lijkt me voorwaardelijk om een duurzame ontwikkeling mogelijk te maken. Bij ons is 'lief' een wezenlijke, maar ook 'veiligheid', de algehele paraplu van kwaliteit en uiteindelijk integratie en dienend aan alles wat we doen, tot we het concept lean 'lenig' hebben gemaakt.

Welke combinaties zie je met lean ontstaan?

Dit geloof je niet... (Wedden?)

Op de blog van Toyota Nederland stond onderstaand bericht. Ik wist dat Toyota veel investeert om duurzaam te produceren en maximaal te recyclen, maar dit is onvoorstelbaar.

Dit geloof je niet... (Wedden?)
Geplaatst op 24 oktober 2011

Een auto weegt op de weg al snel duizend kilo of (veel) meer. Maar eh, hoeveel kilo afval levert de productie van één auto eigenlijk op? 50 kilo? 100 kilo? 200? Of meer? We slaan er Toyota’s Europese milieurapport 2011 toch maar eens op na. Bladeren maar!
Het rapport van Toyota Motor Europe is net uitgegeven en bevat talloze cijfers over energie, watergebruik, CO2-uitstoot enzovoort. Na stevig bladeren (oke, scrollen want we lezen de PDF) vinden we het cijfer: 0,10 ton afval. Dat is dus 100 kilo. Per jaar. Niet per auto. Maar voor alle fabrieken samen. 100 kilo. De complete afvalstroom richting de vuilverbranding bedraagt 100 kilo voor 465.868 gebouwde auto’s. 100 kilo. Dus. Dat is dus minder dan 1 gram afval per auto (0,21 gram om héééél precies te zijn). Een stukje gewoon papier van 5×5 centimeter is ongeveer even zwaar.

Lees hier het Toyota Motor Europe Sustainability Report 2011.

Lol met lean

Op de foto een 'lean kerstgroet' van de Acute Opname Afdeling (AOA) uit het Kennemer Gasthuis. Kenners herkennen de '5S werkplekinrichting' toepassing rondom de boom ;-)

Artikel: HRM belangrijkste factor succes lean

Op de EUREMA conferentie enige tijd geleden in Groningen werd een voorlopige uitkomst gepresenteerd van een onderzoek naar 'Effects on performance of lean bundles' door Giorgia Dal Pont, Andrea Furlan en Andres Vinelli. In een nieuwsbrief van het Lean Operations Research Center (LO-RC) stond een samenvatting ervan. In het onderzoek zijn 250 bedrijven onderzocht op de effecten van lean methodes op de operationele prestaties van de bedrijven.

Ze hebben de lean methodes ingedeeld in drie bundels:

1. HRM bundel (teams, leiderschap etc.)
2. TQM bundel (zero defects, Total Production Maintenance (TPM) etc.)
3. JIT bundel (pull systemen, reductie omsteltijden (SMED) etc.)

Een eerste bevinding is dat de HRM bundel alleen positieve effecten heeft in combinatie met de JIT en/of TQM bundels. Een tweede bevinding is dat de JIT en TQM bundels elkaar versterken. 

Dan volgt een opvallende bevinding: 

"Our research fully confirms the central role of HRM as a prerequisite for lean implementation. HRM bundle represents the appropriate ground over which other lean practices can be effectively build. From a managerial point of view, the lesson is crystal clear: HRM practices should be introduced first within a lean production journey.

Tenminste één groot probleem

Laatst kwam ik een inspirerende uitspraak tegen van Jamie Flinchbaugh:

"Iedereen zou aan tenminste één groot probleem moeten werken waarvan je geen flauw idee hebt hoe je die kan oplossen"

Waarom treft deze uitspraak mij? Ik denk omdat ik het goed kan verbinden aan een aantal uitgangspunten die mij aanspreken:

• Probeer je talenten maximaal te ontwikkelen en in te zetten voor iets waar je in gelooft
• Iedereen kan bijdragen aan verbeteren
• Iedereen is creatief (het verschilt alleen hoe creativiteit zich kan uiten)
• Om vooruit te komen moet je regelmatig uit je 'comfort zone' getrokken worden

Het grootste probleem waar ik momenteel aan werk is:

Hoe begin je met lean?

Na het symposium van vorige week kreeg ik veel vragen hoe je kan beginnen met lean? En hoe bepaal je met welke doelstellingen je aan lean begint?

Zoals Dirk van Goubergen op het symposium zei: lean is een verbeterstrategie. Er zijn dus geen lean doelstellingen. Je hebt alleen je eigen doelstellingen als team, afdeling of ziekenhuis en je kan de lean principes, instrumenten en manier van denken gebruiken om je doelstellingen beter te behalen. Waar je begint hangt er dus vanaf wat je wil bereiken met je team, afdeling of ziekenhuis.

Is de kern van je vraagstuk bijvoorbeeld:

• onvoldoende patienten?
• genoeg patienten, maar we maken teveel kosten?
• voldoende patienten, financieel gezond, maar we willen betere kwaliteit en service bieden omdat we daarvoor staan en/of omdat we patienten sterker aan ons willen binden?
• de werkdruk is te hoog; de zorgverleners halen geen voldoening meer uit hun werk?
  
• we zien de wereld veranderen en maken ons zorgen of we wel snel genoeg zullen kunnen mee veranderen? We willen flexibeler worden en meer systematisch werken aan verbeteren

Ga je met lean alleen aan de slag om enkele korte termijn problemen aan te pakken? Dan kun je volstaan met een paar relevante instrumenten toepassen; mijn blogs zullen dan niet veel voor je betekenen. Of wil je voor de lange termijn je team of organisatie ontwikkelen? Wil je het DNA van je team of organisatie bereiken? Je antwoorden op deze vragen zijn nogal bepalend hoe je met lean aan de slag kan gaan.

Welke antwoorden je ook geeft: begin vandaag. Iedereen die met lean denken aan de slag wil kan vandaag nog een van lean principes of instrumenten toepassen op een vraagstuk die speelt. Ze zijn concreet, in vele boeken en artikelen uitstekend beschreven en op elke werkplek, in elk team en op elk (zorg)proces toepasbaar. Ga de vragen zoals hierboven wel beantwoorden, maar ga niet op het antwoord wachten. Lean leer je door het te doen en dat kan (juist) klein beginnen. Zodra het begint te werken, richt de energie op je belangrijkste vraagstukken. Tuurlijk maak je fouten omdat je het nog niet voldoende overziet of onvoldoende ervaring hebt. Als je daarvan weet te leren ga je veel meer bereiken dan door nog langer te zoeken buiten het dagelijkse werk.

Ga zeker geen lean projecten opstarten. Lean denken kun je niet bereiken met projecten, dat is tegenstrijdig met de lean principes. Dan maak je lean iets bijzonders, wat juist daardoor los komt te staan van het normale werk. Bereid je dan maar alvast voor op 'communicatieproblemen, weerstand tegen verandering en borgingsvraagstukken'. Lean gaat er juist om de grijze cellen van iedereen te betrekken.

Als je praktisch wil beginnen zonder dat je nog de antwoorden weet op bovenstaande vragen zijn er twee instrumenten die zich goed lenen om te starten om lean denken te introduceren:
- het verbeterbord (zie voorgaande blog 'continu verbeteren met het verbeterbord')
- 5S werkplekinrichting (zal ik nog een keer een blog over schrijven; de kern is dat een team haar werkplekken opruimt, vanuit de werkprocessen denkend de werkplek inricht en visualiseert en standaardiseert zodat iedereen op die werkplek beter kan werken. Vervolgens blijf je dat samen steeds verder verbeteren. Klik hier voor een toelichting).

Deze twee instrumenten bieden een paar sterke voordelen om mee te beginnen:
- Ze zijn eenvoudig uit te leggen aan je team en je kan er vandaag mee beginnen.
- Ze vergen geen investering.
- Ze leveren direct zichtbaar resultaat voor iedereen.
- Ze betrekken iedereen van het team. Iedereen kan individueel bijdragen (werkplek opruimen, problemen op het verbeterbord noteren), maar de resultaten zijn gezamenlijk (samen beslissen hoe de werkplek eruit komt te zien, samen tegenmaatregelen besluiten bij het bord om te testen).
- Ze vergroten daardoor het eigenaarschap van de eigen werkprocessen en van de verbeteraanpak.
- Ze maken verbeteren een onderdeel van het normale werk.

Dat zijn mooie overwegingen om te gebruiken als je nadenkt hoe je met lean wil beginnen. Natuurlijk kun je lean principes en instrumenten ook toepassen in verbeterprojecten en daar is niks mis mee. Een goed instrument is bijvoorbeeld 'waardestroom analyses' ('value stream mapping') als je processen gaat verbeteren. Maar besef dat je dan nog niet op weg bent lean denken en verbeteren een normaal onderdeel van ieders werk te maken. Hoe meer succes je daarmee haalt, hoe moeilijker het vervolgens gaat worden lean klein te maken en betekenis te geven voor iedereen (zie ook eerdere blog 'de kunst van het klein maken').

Het adagium dat je eerst aansprekende (projectmatig) resultaten moet halen voordat je de rest overtuigt geloof ik niks van. Klinkt logisch, maar kom drie jaar later nog maar eens terug. Je kan wel projecten anders dan gebruikelijk inrichten om iedereen daadwerkelijk te betrekken en in kleine stapjes te verbeteren. Het project wordt dan eigenlijk een leeromgeving, een verbeterversnelling, waarin al doende geleerd wordt en gezamenlijk betekenis wordt gegeven. Hoe kun je het dicht bij de mensen brengen en vertalen naar het dagelijks handelen? Daar zit de crux om een een duurzame ontwikkeling op gang te kunnen brengen.

Ik nodig eenieder die al met lean bezig is (of nu gaat starten) hierop te reageren: hoe ben je begonnen? (of hoe ben je van plan te beginnen?) Waarom? Wat heb je daarvan geleerd?

Duurzame verbetering patiëntenlogistiek

Vorige week heb ik een lezing mogen geven op het 13e landelijk congres Patiëntenlogistiek van het Leids Congres Bureau. Het onderwerp was: 'Duurzame verbetering van patiëntenlogistiek'. Klik hier voor de gehele presentatie + tekst van mijn lezing.

Samenvattend was mijn boodschap dat zorgprocessen complexe processen zijn en dat veranderprocessen in de zorg even zo complex zijn. Dat komt mede doordat de praktijk continu zich moet aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dit leidt telkens tot op zichzelf verstandige wijzigingen die gezamenlijk echter tot een bijna onwerkbare complexiteit leiden. Ik constateer dat we vaak veranderingen projectmatig introduceren en dat die weinig bijdragen aan het kunnen omgaan met de continu veranderende context waar mensen mee te maken hebben na afloop van het project. Om beide redenen (proces- en verander complexiteit) is het verstandig 'de kunst van het klein maken' te beheersen. Door problemen klein te maken kunnen ze binnen de eigen invloedssfeer getrokken worden. Door tegenmaatregelen te testen ontstaat een leerproces.

Duurzame verbetering van patiëntenlogistiek vergt dat de werkvloer beter zal moeten kunnen anticiperen èn reageren en daarvoor flexibeler moet worden. Om te kunnen reageren is directe informatie nodig en daarvoor is visualisatie van de actuele flow van processen behulpzaam. Om flexibeler te worden moeten mensen op meer processen inzetbaar zijn.

Voor het veranderproces moeten we meer op de werkvloer bezig zijn, ook zonder projecten. En de werkvloer ondersteunen bij het klein maken van problemen en het testen van veranderingen. Leidinggevenden moeten de werkvloer coachen op het veranderproces. Zo kan elk team haar eigen weg naar Rome ontdekken.

Na mijn lezing heb ik met Stan Janssen een (plenaire) workshop verzorgd over 'de kunst van het klein maken'. Op de weblog die daar aan gewijd is staat voor een verslag en een link naar de sheets.

Ik ben benieuwd naar reacties op mijn lezing. Wat spreekt aan? Wat roept vragen op?

Valkuil van lean

Lean is een van de meest verspreide, doorontwikkelde en bewezen management benaderingen. Toch lees je ook bij lean dat veel organisaties niet de gewenste resultaten behalen. Projectmatig successen halen lukt vaak wel, maar het leidt niet vaak tot een duurzame ontwikkeling. Na een tijdje zakt het weer weg. Waar zitten de valkuilen van lean? Een eerste verkenning.

Wat kenmerkt de (populaire) lean literatuur? De benaderingen gaan grotendeels uit van een rationele, maakbare benadering van organisaties. Lees de meest toegepast lean methode nog eens door:

1. Bepaal waarde
2. Identificeer de waardestroom
3. Zorg dat het proces onbelemmerd doorstroomt ('flow')
4. Zorg dat de klant het proces trekt (‘pull’)
5. Verbeter het proces continu
(Womack en Jones, Lean Thinking)

Stap 1. Bepaal waarde
Zou het kunnen dat verschillende zorgverleners vaak verschillend denken over wat van waarde is voor een patiënt? En dat patiënten daar weer geheel anders over denken? Wat doe je met een grote diversiteit aan beelden? Een praktijkvoorbeeld:

Een afdeling had zich gerealiseerd dat het patiëntonvriendelijk is dat ze pas vrij kort voor de operatie de datum te horen krijgen. Daarom hadden ze een project gestart om patiënten de datum al op de polikliniek mee te kunnen geven. Een mooie verbetering. Toch klopte er iets niet. Later bleek uit een vervolgonderzoek dat 95% van de patiënten het inderdaad zeer op prijs stelt. 5% is echter bloednerveus voor operaties en kan niet meer slapen zodra ze een datum hebben. Ze willen liever zo kort mogelijk ervoor opgeroepen worden. Het bepalen van waarde ligt vaak genuanceerder dan het lijkt.

Stap 3. Zorg dat het proces onbelemmerd doorstroomt ('flow')
Zou het kunnen dat veel vormen van verspilling samenhangen met historisch ontstane patronen en verhoudingen? Dat het bedreigend voor sommigen is als daar goed naar gekeken wordt? Of dat op zich rationele procesverbeteringen onzekerheid met zich meebrengen voor betrokkenen? Een praktijkvoorbeeld:

Op een poli had men veel last van no shows, veel gedoe met telefoontjes van patiënten of huisartsen die eerder een afspraak willen, veel werk met het verzetten van consulten, verrassend genoeg ook last van lege plekken in de spreekuren. Een belangrijke oorzaak bleek te zijn dat ze type consulten vastzetten in het spreekuurschema. Bijv. altijd nieuwe patiënten om 9.00u, om 9.40u, 10.20u etc. Hierdoor was er onvoldoende flexibiliteit die nodig was omdat elke week nou eenmaal niet evenveel nieuwe patiënten een afspraak vragen. Gewoon mee stoppen dus en flexibel inplannen. Daar ging de maatschap echter niet mee akkoord. Waarom organiseerden ze het zo? Omdat de maatschap zeker wilde weten dat iedere specialist evenveel nieuwe patiënten ziet, waardoor ervoor gezorgd wordt dat elke specialist een vergelijkbare werklast kent. In het verleden was dat een keer fout gegaan. Logistiek gezien is de huidige werkwijze een (kleine) ramp en er zijn andere oplossingen mogelijk, maar ze wilden het toch niet loslaten omdat ze vreesden dat de oude ruzie hierover weer terug zou komen.

Stap 5. Verbeter het proces continu
Wat zijn je ervaringen zodra je een ogenschijnlijk goed idee oppert? Valt het in de praktijk tegen die gewoon vlot in te voeren? Waarom hebben ze dat idee eigenlijk niet allang eerder ingevoerd? Een praktijkvoorbeeld:

Op een poli waren de verhoudingen vastgelopen, er was veel onvrede. Veel dingen gingen niet goed, maar het lukte niet ze te verbeteren. Uit interviews bleek dat de poliassistentes stelden dat de specialisten feitelijk alle macht hebben en alles tegen hielden. De specialisten daarentegen stelden dat ze veel goede ideeën hadden, maar dat die alleen konden lukken als de poliassistentes meewerkten. Omdat de specialisten daar geen leiding aan gaven hadden ze geen invloed op de poliassistentes en lukte het ze niet dingen te veranderen. Ze voelden zich machteloos.

Gevoel voor realiteit
De voorbeelden zijn niet bedoeld om aan te geven dat daar de lean principes niet op van toepassing zijn, integendeel. Lean besteed echter weinig aandacht aan de niet-rationele kant van veranderprocessen. Terwijl die vaak wel bepalend zijn voor de voortgang. In de woorden van Marcel Boonen: 'na de logica begint de verwarring'.

Met veel druk van buitenaf (hoger management, programmamanagement etc.) kan met de rationele benadering wel resultaten afgedwongen worden. Het continu verbeteren, de cultuurverandering wordt er echter niet mee bereikt. Lean denken kun je niet projectmatig invoeren. Om de niet-rationele kant, de achterkant van het gelijk te bereiken zijn andere interventies nodig. Dat begint met het erkennen van verschillende beelden van de werkelijkheid en het onderzoeken daarvan met gevoel voor realiteit. Zoals een secretaresse een keer spontaan uitriep tijdens een verbetersessie:

Bedoel je dat jullie voortaan onze ideeën serieus gaan nemen!?

Probeer nooit iets te veranderen

Een van mijn favoriete uitspraken is:

"Probeer nooit iets te veranderen als je er niet van houdt zoals het nu is"

Wat motiveert je om iets te veranderen? Waar zit je drijfveer?

Als je uitspraken doet over het onderwerp dat je wilt veranderen (bijv. de wachttijd op een afdeling of de bereidheid elkaar te helpen), diskwalificeer je dan de huidige situatie? Spreek je over hoe het zou moeten zijn, zonder een diep begrip van waarom het is zoals het nu is?

Lean denken is gebaseerd op systeemdenken. Populair gezegd:

"Elk systeem is perfect ontworpen voor de resultaten die het krijgt"
(Paul Batalden)

Als de resultaten niet goed zijn, wat is daar dan de oorzaak van? Om resultaten te verbeteren is inzicht nodig waarom het systeem de huidige resultaten behaalt.
Daarom is principe 12 van Liker over The Toyota Way:

"Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)"

Een veel gehanteerde strategie in verandermanagement is om mensen sterk ontevreden te maken met de huidige situatie. Om ze duidelijk te maken dat van alles slecht gaat en dat het allemaal anders moet. In het jargon heet dat 'to create a burning platform'. Dan moeten mensen er wel vanaf springen.

Wanneer is dat een wijze strategie? In ieder geval niet als je het systeem wil verbeteren op de wijze zoals Toyota dat doet. Wellicht is het wijs als het huidige systeem zo ziek is dat je een radicale omwenteling nodig hebt? Ik betwijfel het.

In elke organisatie die reeds langere tijd bestaat zitten waarden die het onder het oppervlak voor cohesie zorgen, voor continuïteit. In de termen van Teun Hardjono: die het intellectuele en het sociale vermogen voeden.

Een burning platform geeft weliswaar dynamiek om te veranderen, maar daarmee wordt het kind met het badwater weggegooid doordat je (impliciet) ook het goede diskwalificeert.

Een diep begrip van de huidige situatie maakt inzichtelijk waarom de huidige werkwijze niet goed aansluit bij de waarde die je met elkaar wilt creëren. Daarin zit de motivatie voor elke medewerker om dingen anders te doen.

Om de situatie diepgaand te begrijpen en aan te kunnen sluiten bij de belevingswereld van de betrokken actoren moet je ervan houden jezelf in het diepe te gooien van de praktijk. Te onderzoeken. Te begrijpen.

Welke drijfveer past daar bij? In ieder geval geen diskwalificatie van de huidige situatie. Daarmee doe je onrecht aan de betrokkenen en vertroebel je het zicht op het systeem.

"Als je niet houdt van hetgeen je probeert te veranderen, ga dan iets anders doen"