Prachtartikel in Arts & Auto: 'Met lean ben je altijd halverwege'

Gisteren verscheen een prachtartikel over het succes van lean op de afdeling Oogheelkunde in het St Elisabeth Ziekenhuis. Het artikel is geschreven door Marjan Enzlin en Roel Notten. Het is ook niet het minste artikel geworden: vijf pagina's in het meestgelezen blad door zorgprofessionals (oplage 105.000).

Klik hier voor het hele artikel op de website van Arts en Auto, met de mogelijkheid daar te reageren, of klik hier voor het artikel als (downloadbare) pdf. Bij het artikel is ook een mooi filmpje gemaakt waarin Henk Veraart, oogarts op de poli Oogheelkunde toelicht hoe met lean gewerkt wordt. Klik hier om dat filmpje te zien op Youtube of zie hieronder.



Enkele mooie quotes:

“Ik ben heel tevreden over deze afdeling”, zegt hij. “Mijn andere oog  is eerder al geopereerd; het is opmerkelijk goed georganiseerd hier. Je wordt steeds op de hoogte gehouden van wat er gebeurt en staat voor je het weet." (De heer Hansen, patiënt)

“Altijd op zoek naar verbeteringen. Dat is een beetje mijn neurose. Lean past dus uitstekend bij mijn persoonlijkheid. Vooral omdat het niet alleen over de processen gaat, maar ook heel nadrukkelijk over de medewerkers en patiënten. Verbeteringen die vanuit de medewerkers tot stand komen, houden doorgaans veel beter stand dan verbeteringen die worden opgelegd.” (Henk Veraart, oogarts)

Kaizen: praktijkvoorbeeld op Oogheelkunde

Prachtig om te zien wat de werkvloer in zijn mars heeft met de juiste methode in handen. Een tijdje geleden beschreef ik op deze blog de variant van de Kaizen methode (variant op A3 methode) die we geleerd hebben van Jeff Kaas. Een van de uitgangspunten daarbij is dat een medewerker met elke Kaizen een stukje groeit terwijl verspilling uit een proces verwijdert wordt.

Een mooi voorbeeld hoe dat kan gaan is geleverd door Mieke Heesters, poli-assistente en logistiek medewerker op de zorgeenheid Oogheelkunde. In korte tijd wist zij 12 uur werk per week en een hoop irritatie bij veel mensen te verminderen door een kaizen uit te voeren. De kaizen is geheel door Mieke met hulp van collega's uitgevoerd en alleen op de methode gecoacht.

Prachtig onderdeel van het verbeterproces was het fysiek doorlopen van het proces, dwars door een volle afdeling met patienten. Toen de poli-assistentes en de leiding voor de derde keer van voor naar achter liepen om de route van het formulier te volgen (wat normaal verspreid is over meerdere dagen), begonnen patienten met een vragende blik het groepje te beschouwen en grapte een patient: 'iets kwijt?'. De route lopen geeft niet alleen beter inzicht in hoe het proces verloopt (doordat alle details naar voren komen die anders makkelijk vergeten worden), het verbind een veel sterkere emotie (schaamte in dit geval) bij degenen die het doen dat dit anders moet. Voordat ze de route liepen waren ze al wel eens dat het anders moest, nu voelden ze het ook. De emotie en de ratio worden verbonden tot een sterke wilskracht dat dit anders moet kunnen.

Hierna volgt de Kaizen, waarbij het behulpzaam is te weten dat bij mogelijke tegenmaatregelen gestimuleerd wordt zo divers mogelijk te denken en nog niet af te wegen of het haalbaar of verstandig is. De getallen zijn berekend door elke discispline een bandbreedte te laten schatten hoeveel tijd het hen kost en hoe vaak het voorkomt. dat is conservatief verwerkt.

                                             KAIZEN Oogheelkunde                                          
Probleem
Ik heb weer een half uur gezocht naar naar het wachtlijstformulier voor een patient. Dit is een formulier met patientegebonden informatie dat langs verschillende disciplines in het proces gaat tot uiteindelijk de ingreep verricht wordt. Als iemand het formulier nodig heeft  moet regelmatig uitgezocht worden waar het formulier zich op dat moment bevindt.

Verspilling
Het zoeken naar wachtlijstformulieren kost 780 minuten per week, oftewel 31.200 minuten per jaar. Het fysiek verplaatsen van het formulier kost 2.700 minuten per jaar voor medewerkers en 250 minuten per jaar voor artsen. In totaal is dat 26.000,- aan tijdsverspilling en 3.900,- aan materiaalkosten verspilling.

Scherpe spiegel uit India

Enkele maanden geleden heeft een Nederlandse groep diverse ziekenhuizen in India bezocht. Huub Backes was een van de deelnemers van de reis. Huub is manager innovatie in Maastro Clinic (Lidz lid) en de eerste die lean zo'n tien jaar geleden als systeembenadering is gaan toepassen in de Nederlandse zorg. Klik hier voor een artikel in Medisch Contact van Huub Backes, Rene Hermans, Stan Janssen en mijzelf uit 2004 over de eerste successen met lean: 'Een uitgekiende omwenteling'. Stan en ik hielpen Huub toen vanuit het CBO, het toenmalige Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg. In de tien jaar is de Maastro Clinic met een indrukwekkende toepassing van lean bezig. Maar deze blog gaat over de reis naar India.

Narayana Hruddayalaya Hospital

In India bezochten de groep onder andere het Narayana Hrudayalaya Hospital (Cardiochirurgie) en het Aravind Hospital (Oogheelkunde). Over de laatste heb ik eerder een blog geschreven, zie eventueel hier. Door de grote culturele en andere verschillen zijn goede voorbeelden moeilijk kopieerbaar, maar inspirerend zijn ze wel. Ze bieden een scherpe spiegel die je aan het denken zet over hoe wij het doen en waarom. En wat dat oproept is een krachtig kompas voor verandering. Hierna volgt een verslag die Huub geschreven heeft over zijn persoonlijke indrukken in India.

Aravind Eye Hospital

Huub Backes MAASTRO clinic

“Health care is all about protocol, process and price”

Dit citaat prijkt aan de muur in de werkkamer van Dr. Shetty CEO en cardiochirurg van het Narayana Hrudayalaya, Hospital in Bagalore, en omvat direct alles waar men hier in gelooft. Het systeem, optimale processen voor effectieve, veilige en betaalbare zorg, staat centraal. Men kan wel stellen dat dit heilig is. Gegeven de uitgangspunten en de omstandigheden in India zou verwacht worden dat een patiënt in India slechter af is dan in de Westerse wereld. Tijdens het bezoek dat ik samen met een aantal collega’s uit MAASTRO Clinic onlangs bracht aan diverse gezondheidsinstellingen in Madurai en Bangalore in India blijkt echter dat die opvatting lang niet altijd geldt. Met name het Aravind Oogziekenhuis heeft ons versteld doen staan van hun prestaties. Hieronder zijn heel kort wat observaties weergegeven.

Feedback van een patiënt

Feedback waaruit blijkt dat iets niet voldoet is het vertrekpunt van verbetering. Maar feedback van goede ervaringen is even belangrijk om zichtbaar te maken dat de vorderingen vruchten afwerpen en dat je trots kan zijn op wat je bereikt. Onze zorgeenheid Oogheelkunde werkt al een aantal jaren hard aan het verbeteren van haar processen en de laatste jaren intensiveerden ze verder met behulp van de lean principes en methodes. Dat passen ze zowel binnen het ziekenhuis toe als in samenwerking in de keten met huisartsen en opticiens. 

Dat dit vruchten afwerpt blijkt mooi uit onderstaande brief die de partner van een patiënt onlangs verstuurde naar hun huisarts. Suggestie: let op wat eruit blijkt over 'waarde beleving', 'wachten', 'verspilling' in algemene zin, de 'flow in de waardestroom en in de keten' en de samenhang tussen 'lean en lief'. De namen zijn overigens gefingeerd.

Beste Frans,

Graag wil ik je mede namens Astrid laten weten dat wij weer eens extreem aangenaam verrast zijn door onze laatste gang van vanochtend in het medisch circuit. Want via media en politiek vernemen wij toch bijna dagelijks dat er in de gezondheidszorg op onderdelen nog buitengewoon veel bezuinigd kan worden door efficiencymaatregelen. Dat moge zo zijn, maar dan toch niet het circuit dat Astrid vanochtend mocht lopen.

Om 08.30 uur bij jou op- spreekuur, tegen 09.00 uur kwamen we binnen en om ± 09.30 uur verlieten wij het ziekenhuis weer en wel met de voorgeschreven medicatie in de hand. Ik wil niet beweren dat dit met de snelheid van het licht gaat maar het komt daar toch wel aardig in de buurt.

In dat ene uur tijd bezocht Astrid jou als huisarts (voor consult en naar bleek een verwijzing), het secretariaat oogheelkunde (voor het administratieve werk), een assistente (voor de standaardmetingen), de oogarts zelve en tot slot de ziekenhuisapotheek. En voor we het gebouw verlieten, ben jij vermoedelijk al weer door de oogarts gebeld over zijn bevindingen.

Het was een bijzonder gestroomlijnd bezoek waarbij alles naadloos in elkaar overliep. Het enkele rustmoment dat we even mochten wachten werden we aangenaam bezig gehouden met allerlei tv-beelden aan de wand van de wachtkamer waarop je kon zien wat je allemaal zou zien als je niet zo goed meer ziet. Voeg hier aan toe de buitengewoon prettig bejegening en je hebt een schoolvoorbeeld van hoe het kán en hoe het moet. Wat iemand op Rijksniveau hier nog op zou willen bezuinigen als medicijn voor verbetering...........???????????? Ik zou tegen die lieden willen zeggen: ga dáár maar eens een uurtje zitten en geef je ogen goed de kost! En mocht dat niet lukken, dan ben je daar aan het goede adres om er iets aan te (laten) doen.

 Een bijzonder vriendelijk woord (ook van dank), mede namens Astrid,

 Frank