Visueel management thuis

Mijn drie dochters van 5, 8 en 10 hebben soms moeite om aan de afspraak te houden dat ze eerst een paar klusjes moeten doen voordat ze gaan spelen. Na vele keren achter de broek te hebben moeten zitten bleek een Lean principe erg effectief: maak het visueel. Op de foto is te zien wat ze moeten doen:

• Ruim je schoenen, jas, tas en eten en drink spullen op
• Maak de kattebak schoon (dochter van 10)
• Geef de cavia's te eten
• Ruim je kleren op in je slaapkamer

Sinds we het visueel hebben gemaakt zitten we ze nog zelden achter de broek aan: het is uit zichzelf routine geworden (en ze vinden het nog leuk ook).

Mooi filmpje over 'Opnemen zonder bed'

In dit eerdere bericht heb ik verteld over onze mooie verbeterslag 'Opnemen zonder bed' om patiënten niet meer op een verpleegafdeling op te nemen, maar rechtstreeks via de OK en na operatie pas naar de verpleegafdeling. Het loopt nog steeds tot grote tevredenheid en is inmiddels ook geïntroduceerd op de eerste verpleegafdeling op onze locatie in Nieuwegein.

Onlangs hadden we een ziekenhuisbijeenkomst met terugblik op de bereikte successen van 2016 en daarvoor heeft het enthousiaste verpleegteam met alle betrokken discisplines een mooie film gemaakt om te laten zien hoe Opnemen zonder bed er uit ziet en waarom ze er trots op zijn.

Het is voor intern gebruik gemaakt, dus sommigen termen zullen niet voor iedereen duidelijk zijn: 4A en 4B zijn twee verpleegafdelingen. F&V staat voor Facilitait en Vastgoed en gaat hier om schoonmaak, roomservice en transport. PV+ staat voor Probleemoplossend vermogen vergroten en dat is de naam voor de Continu verbeter routines in het Antonius, wat voornamelijk gebaseerd is op Lean.




In het voorjaar heeft Jeff Kaas meegelopen met de opname van een patiënt volgens het oude proces en een keer volgens het nieuwe proces 'Opnemen zonder bed'. Interessant is dat hij

Inspiratie uit werksessie Herstelproces Hartchirurgische patienten

Vorige week raakte ik weer geïnspireerd tijdens een werksessie waarin multidisciplinair een zorgproces doorgelopen wordt. Het betrof  het postoperatieve herstelproces van Hartchirurgische patiënten, een speerpunt van ons ziekenhuis. Aanwezig waren een cardiochirurg, verpleegkundigen, gespecialiseerd verpleegkundige, fysiotherapie, leiding en een expert van Medtronic die een analyse van cijfers en interviews inbracht.

Deelnemers van de werksessie met op de flipover de grove procesanalyse

Wat me met name inspireerde waren de momenten waarop teruggegrepen wordt op de kern: de waarde die geleverd wordt aan patiënten. En daar vanuit verschillende disciplines naar kijken, inclusief die van de patiënt (die ook geïnterviewd zijn en in de verdere uitwerking  betrokken worden). Geregeld kwam daarbij de vraag voorbij wat het herstelproces van patiënten bevordert dan wel hindert. Voorbeelden van enkele discussievragen die opkwamen:

• Wat bepaalt het herstelproces van deze patiënten groepen? Hoe bepalen we wanneer een patiënt naar huis / vervolginstelling kan? Hoe beleven patiënten dit?
• Hoe kan sneller met mobilisatie gestart worden? 
• Waarom is bijna altijd op de 3e dag na operatie een terugval? Hoe kunnen we daarop beter anticiperen?

Mooie ontwikkeling: zelfroosteren

Zie artikel hieronder over zelfroosteren bij zorginstelling Schakelring in 'De zorg'. Mooie ontwikkeling waar we in het Antonius ook mee experimenteren. Nieuwe internet gebaseerde software maakt het ook veel makkelijker. Past goed bij het ontwikkelen van een continu verbetercultuur en de regelruimte meer in het team leggen.

Wat is het nut van grote visites op verpleegafdelingen?

Met enige regelmaat loop ik met veel plezier mee in de zorg op een poli, operatiekamer, verpleegafdeling of diagnostische afdeling. Laatst liep ik op een verpleegafdeling een grote visite mee. Dat wil zeggen dat een keer per week een medisch specialist een ochtend met de arts-assistenten en in dit geval verpleegkundig specialist uitgebreid alle patienten doorlopen. Op de andere dagen doen de arts-assistenten dit zelfstandig met de verpleegkundig specialist en alleen waar nodig betrekken ze de specialist (de 'baas').

Tijdens het observeren van de grote visite was de meerwaarde me op zich snel duidelijk: de medisch specialist vroeg goed door en bracht bij meerdere patienten belangrijke overwegingen naar voren zodat betere beslissingen genomen worden dan wel risico's afgedekt worden. Voor de arts-assistenten en verpleegkundig specialist was het duidelijk leerzaam en ook voor de patienten was het duidelijk goed omdat die beter beleid krijgen. Daar zit echter ook meteen mijn vraagteken. Alle patienten werden even uitgebreid besproken en er werden even relevante zaken besproken. Maar naast patienten die net opgenomen zijn betrof het soms patienten die er al bijvoorbeeld vijf dagen lagen. Wat is de waarde van de grote visite voor hen?

Artikel 'Lean: betere zorg en leuker werk'

In Arts in Spe stond onlangs een leuk artikel over de vorderingen van Oogheelkunde uit het St Elisabeth Ziekenhuis. Zie hieronder voor het artikel, of klik hier voor de website zelf. Zie eventueel ook hier voor een eerdere blog over een praktijkvoorbeeld van een Kaizen uit dezelfde afdeling.

Lean: betere zorg en leuker werk

Publicatie	Nr. 3 - 14 augustus 2014
Jaargang	2014
Auteur	VvAA, Tjomme Reeringh
Pagina's	24-25

‘Wij hebben het laagste ziekteverzuim van Nederland!’

In de tweede helft van de vorige eeuw ontwikkelde autofabrikant Toyota een methode om het productieproces te verbeteren: Lean. De principes van Lean vonden veel navolging, ook in de zorg. Een verhaal over cultuurverandering, persoonlijke groei en werkplezier.

Overleg bij het Lean-bord. Rechtsonder Henk Veraart. © De beeldredaktie / Erik van der burgt

Henk Veraart is oogarts en lid van de raad van bestuur van het netwerk Lean in de zorg. Hij introduceerde Lean in het Tilburgse St. Elisabeth Ziekenhuis.

‘Lean maakt een zorgorganisatie niet alleen beter, het is een cultuurverandering die de zorg duurzaam, slimmer en leuker maakt voor patiënten en alle medewerkers in de zorg. Lean haalt ‘verspilling’, alles wat niet bijdraagt aan de waarde voor de patiënt, uit je processen door continu na te denken hoe dingen beter kunnen. De belangrijkste uitdaging daarbij is om de manier van leidinggeven en de samenwerking in een team te veranderen. Lean gaat er uiteindelijk om hoe je met elkaar omgaat. Dokters moeten daarvoor uit hun comfortzone komen en de traditionele medisch-hiërarchische orde doorbreken.’

Artikel: Lean levert echt betere organisatie op

In juni plaatste Medisch Contact onderstaand artikel "Lean levert echt betere organisatie op". Het is een algemeen toegankelijk artikel, klik hier voor de link naar de site van Medisch Contact zelf. Het is geschreven vanuit de afdeling Orthopedie uit het MUMC+ en beschrijft met concrete voorbeelden de positieve ervaringen met Lean Six Sigma.  Ik raad aan het te lezen, het geeft mooi de overwegingen, vorderingen en voor hen belangrijke factoren weer, waarbij mij de nadruk opvalt van de kracht om de werkvloer te betrekken. Een van de auteurs is overigens mijn promotor Frits van Merode.

Onderaan staan drie reacties op het artikel, waarbij de vraag gesteld wordt of de resultaten van Orthopedie nu aan Lean Six Sigma toe te schrijven zijn of ook bereikt kunnen worden met gezond verstand en zonder het onnodig ingewikkeld te maken.

De vraagstelling doet me denken aan de telkens terugkerende, vaak wat krampachtige benadering van Lean of Lean Six Sigma als een vaststaand iets op zich zelf bij zowel voorstanders als critici. Lean is niks. Het is geen methode, het is geen stappenplan, het is nergens eenduidig gedefineerd en het is (gelukkig) zeer veranderlijk wat eronder verstaan wordt. Voor mij is Lean een spiegel die je als organisatie jezelf voorhoudt om je processen te verbeteren. Die spiegel is gebaseerd op 60 jaar ervaring van een organisatie (Toyota) die toevallig excelleert op dat vlak en die inspireert om je eigen benadering mee te verbeteren. Auteurs en adviseurs proberen Lean wel te definieren en eenduidig te maken, maar dat is om het makkelijk toepasbaar te maken. Iets wat wel sneller resultaten op kan leveren, maar niet behulpzaam is als je duurzaam je organisatie wilt ontwikkelen. Bovendien is het tegenstrijdig met hoe Toyota spreekt over hoe zij zo ver gekomen zijn, namelijk door te experimenteren en te leren en gestaag te ontwikkelen.  Daarom kun je nooit concluderen of Lean werkt of niet. Iedereen bedoelt namelijk iets anders met Lean en doet iets anders als ze zeggen dat ze met Lean bezig zijn. Je kan dus alleen aantonen of wat je gedaan hebt resultaten bereikt heeft en je kan onderbouwen in hoeverre wat geleerd is met behulp van Lean (de methoden, principes en verhalen) daarbij behulpzaam zijn geweest. Ook kun je specifieke methoden van Lean onderzoeken, zoals de verbeterborden of kaban voorraardbeheer etcetera.

P.S. Klik hier als je meer wilt lezen over Lean

Lean levert echt betere organisatie op

Publicatie	Nr. 26 - 26 juni 2014
Jaargang	2014
Rubriek	Artikelen
Auteur	Lodewijk van Rhijn, Peter Feczko, Elske Heeren, Frits van Merode
Pagina's	1326-1328

ORGANISATIE

Orthopedie van het MUMC+ halveerde wachttijden

Consequente toepassing van de Lean Six Sigma-methoden levert, als onderdeel van een totaalvisie op kwaliteit, voordelen voor zorgverleners én patiënten. Dat toont een casus op de afdeling Orthopedie van het Maastricht Universitair Medisch Centrum.

In dit tijdschrift is verscheidene malen, positief en negatief, bericht over Lean en Six Sigma (LSS).1 Wij doen in dit artikel verslag van onze ervaringen met deze methoden in een complexe situatie.

Praktijkvoorbeelden uit presentatie van Henk Veraart

Onlangs plaatste Henk Veraart een leuke blog op Arts en Auto met de sheets van een presentatie die hij en Marloes Hendriks hebben gebruikt. Klik hier voor de blog en hier voor een pdf versie van de sheets.

Mooie lijn in hun betoog is het belang om de werkvloer de ruimte te geven om te experimenteren en daarmee een humuslaag te laten ontstaan waarop grotere iniatieven kunnen groeien. Ze gebruikten daarbij o.a. onderstaand plaatje, die de essentie van leren mooi weergeeft.

Hoe kun je routines en een cultuur ontwikkelen waar mensen buiten hun comfortzone willen leren, nieuwe gezichtpunten opzoeken, experimenteren en doorzetten? In hun sheets geven ze een mooi overzicht van de leerpunten uit het Elisabeth - TweeSteden, die ik nog herken vanuit de periode dat ik er werkte, maar die hier weer een stap verder uitgewerkt zijn.

Lean thuis

Als je lang genoeg met procesverbetering bezig bent ga je het onbewust overal toepassen. Hoe pas je de lean principes en methodes thuis toe?

Een tijd geleden las ik dat scheermesjes twee weken mee moeten gaan (wat een verspilling dat ik ze twintig jaar lang maar één week gebruikt heb!). De vraag is echter: hoe weet ik hoe lang ik dit scheermesje al gebruik? Ik bleek dat namelijk al snel te vergeten (in het verleden wisselde ik ze zodra ze stroever beginnen te scheren, maar je blijkt dan dus nog prima een week verder te kunnen gaan). De vraag is dan hoe je een simpel systeem kunt bedenken met weinig foutkans? Dit is mijn maatregel:

Machteloosheid

De vader van een vriend vertelde me dat hij (in een willekeurig ziekenhuis) voor een controleafspraak kwam na een spataderoperatie. Zijn originele afspraak was verzet en hij bleek door een andere arts gezien te worden dan degene die hem geopereerd had. Op zich vond hij dat geen probleem, maar waar hij wel moeite mee had, was dat de arts het consult opende met: “Wat kan ik voor u doen?” Hij reageerde met: “Hoe bedoelt u? Heeft u mijn dossier dan niet gelezen?” Waarop de arts na het lezen van zijn dossier uitlegde dat vandaag geen spataderspreekuur was en dat hij niet wist waarom hij hier gepland was.

De vader vroeg me hoe het kan dat hij meerdere keren dit soort ervaringen in de zorg heeft gehad, en of dit nou eenmaal de manier is waarop dit binnen ziekenhuizen gaat. Om te beginnen verdient het al geen schoonheidsprijs dat blijkbaar planningszaken verkeerd gaan, maar vervolgens blijkt hij als patiënt maar machteloos te moeten accepteren dat de zaken niet goed lopen, zonder excuus of poging het alsnog goed te regelen. In zijn woorden: “Dat is toch te gek voor woorden?”

Ik vond het niet makkelijk om de vraag te beantwoorden Is dit typisch zorg? Gebeurt dit minder in andere sectoren?

Verslag werkbezoek Scania

Met enige regelmaat vertrekt een bus met nieuwsgierige mensen vanuit het Antonius o.a. naar Scania om nieuwe ideeen op te doen hoe we steeds beter onze processen continu kunnen verbeteren. Patricia Herber (een van de drijvende krachten achter continu verbeteren op de verpleegafdelingen) heeft daar onlangs voor een tweede keer aan deelgenomen en onderstaand verslag rondgestuurd. Ze vond het goed om het als blogpost te gebruiken, waarvoor dank, want het is een mooi verslag.

Wat valt je het meest op? Mij dat ze elke maand 16 vrachtwagens willekeurig uit de lijn halen en voor elke vrachtwagen die foutloos is elke medewerker van de fabriek 25,- geven. Mooi symbolisch en dat kwaliteit voorop staat en dat kwaliteit een gezamenlijk resultaat is waar iedereen aan bijdraagt.

Beste allen,

In juni ben ik met een groep collega's bij Skania geweest. Ik geloof dat veel mensen inmiddels al een keer geweest zijn, voor diegenen die nog niet eerder zijn geweest en geloven (of juist niet) in Lean:

een absolute aanrader!

Ik ben 3 jaar terug al een keer op bezoek geweest en was dit keer  verbaasd hoeveel er al weer veranderd is. Voor mij duidelijk dat ze niet een ‘kunstje’ doen, maar continue blijven verbeteren/ontwikkelen..

Realiseerde me gelijk ook weer hoeveel ik alweer was vergeten. Vandaar dat ik afgelopen weekend toch nog maar mijn onleesbare aantekeningen heb samengevat om eens terug te kunnen lezen, wie weet leuk voor jullie (en zo niet: de delete-knop zit dichtbij!).

Groet Patricia

 Zoals Skania bij aanvang van het bezoek al zegt: kijk vooral naar de overeenkomsten tussen een ziekenhuis en een productiebedrijf, en niet zozeer naar de verschillen.

Als je met die bril naar het proces kijkt, zijn er zeker veel overeenkomsten te vinden.

LEAN uitgangstpunten:

• specificeer de waarde vanuit de klant
• beschrijf de waardestroom en ga verspilling verwijderen
• creeer flow
• implementeer pull (de klant vraagt, dit bepaalt wat je produceert)
• streef naar perfectie (continue verbeteren)
• Streef naar Hoshin kanri = allemaal hetzelfde doel, dezelfde richting op.

Skania heeft een cultuuromslag gemaakt van Klassiek => Lean

• Managers dirigeren => leren en faciliteren
• Fouten wijten aan mensen => zoeken naar echte fouten in het systeem
• Belonen van het individu => belonen van teams
• Korting op budgetten => verspilling elimineren
• Leveranciers als vijand => leveranciers als partner

Assemblage

Ze hebben gekozen om met zgn 'blokken' te werken (denk aan alle verschillende legoblokjes) zodat ze tig varianten kunnen maken.

Hun kreet luidt: excelleren is assembleren (in elkaar zetten). De juiste mensen op de juiste plek zetten.

Zij garanderen in 8 weken een truck gereed te hebben, op dag 0 is er dan nog niets. Kan doordat ze assembleren (verschillende fabrieken maken verschillende onderdelen).

Ook geldt bij Skania: Alleen dát doen waar je goed in bent. Dit betekent ook dat je voor alle andere dingen zorgt dat je de juiste mensen in huist haalt.

Waarde

Onlangs liep ik een bijzonder leerzaam spreekuur mee met een arts. Een van de patiënten was een jonge man met een klacht waar hij zich duidelijk zorgen over maakte. De arts wist al snel vast te stellen wat de patiënt mankeerde en kon hem ook snel vertellen wat de beste vervolgstappen zouden kunnen zijn. Patiënt tevreden zou je denken, maar de snelle diagnose van de arts landde niet gemakkelijk. De specialist stelde daarop voor een radiologisch onderzoek uit te laten voeren om de diagnose te bevestigen en daarna dan de behandeling te bepalen. Dit voorstel landde beter, maar toch voelde het niet lekker toen de man vertrok.

Ik had de indruk dat de man vooral vragen had over de behandeling en niet zo snel wilde beslissen. Ik besprak dit, nadat de patiënt vertrokken was, met de arts, maar die had die indruk niet. Hij vond het goed dat ik het aan de patiënt zelf ging vragen en ik trof hem bij de balie van Radiologie. Hij was bereid met mij even apart te gaan zitten.

Mooi filmpje over Toyota Productie Systeem

In onderstaand filmpje is te zien hoe medewerkers van Toyota helpen het distributieproces voor het uitdelen van voedsel na de Superstorm Sandy te verbeteren. Mooi voorbeeld hoe enkele logistieke principes snel een groot effect kunnen hebben. Onder andere:

• Proces fysiek handiger inrichten zodat alles dicht bij elkaar staat en 'one-piece-flow' mogelijk wordt.
• Het inpakproces
• Verspillingen verwijderen die mensen extra belasten
• Kleinere dozen gebruiken
• Rolband vanuit de vrachtwagen
• Kaizen: continu verbeteren door iedereen elke dag in staat te stellen iets in het eigen werk te verbeteren

Prachtartikel in Arts & Auto: 'Met lean ben je altijd halverwege'

Gisteren verscheen een prachtartikel over het succes van lean op de afdeling Oogheelkunde in het St Elisabeth Ziekenhuis. Het artikel is geschreven door Marjan Enzlin en Roel Notten. Het is ook niet het minste artikel geworden: vijf pagina's in het meestgelezen blad door zorgprofessionals (oplage 105.000).

Klik hier voor het hele artikel op de website van Arts en Auto, met de mogelijkheid daar te reageren, of klik hier voor het artikel als (downloadbare) pdf. Bij het artikel is ook een mooi filmpje gemaakt waarin Henk Veraart, oogarts op de poli Oogheelkunde toelicht hoe met lean gewerkt wordt. Klik hier om dat filmpje te zien op Youtube of zie hieronder.



Enkele mooie quotes:

“Ik ben heel tevreden over deze afdeling”, zegt hij. “Mijn andere oog  is eerder al geopereerd; het is opmerkelijk goed georganiseerd hier. Je wordt steeds op de hoogte gehouden van wat er gebeurt en staat voor je het weet." (De heer Hansen, patiënt)

“Altijd op zoek naar verbeteringen. Dat is een beetje mijn neurose. Lean past dus uitstekend bij mijn persoonlijkheid. Vooral omdat het niet alleen over de processen gaat, maar ook heel nadrukkelijk over de medewerkers en patiënten. Verbeteringen die vanuit de medewerkers tot stand komen, houden doorgaans veel beter stand dan verbeteringen die worden opgelegd.” (Henk Veraart, oogarts)

Hoe ziet een wachtrij in Thailand er uit?

Bron: Twitter, @Klaasje75, @Know

105 verbeteracties door zorgeenheid Heelkunde

Zorgeenheid Heelkunde van het St. Elisabeth Ziekenhuis maakte onlangs een slideshow met alle 105 verbeteringen die ze bereikt hebben in het kader van hun eigen thema KIK: 'De Klant is Koning', waarin je zowel onze ziekenhuisbrede thema's lean als lief kan herkennen. Hieronder kun je klikken op de slideshow en de eerste 20 verbeteracties zien. Als je ze alle 105 wil zien kun je hier klikken. 

Dat is de moeite waard, want een redelijk aantal van de verbeteringen zullen veel andere zorgeenheden ook gerealiseerd hebben, maar ik denk niet dat veel zorgeenheden zo'n grote hoeveelheid verbeteringen weet te bereiken. Dit voelt als een krachtige, indrukwekkende golf van verbeteringen wat veel zegt over de breed gedeelde passie die leeft op deze zorgeenheid om de zorg voor patienten te verbeteren.

Visualisatie voortgang Kaizens

Polikliniek Longgeneeskunde is eind vorig jaar enthousiast begonnen met Kaizens, onze methode voor individueel verbeteren die mensen in staat stelt te groeien door processen te vebeteren. Kllik hier voor een uitleg over de methode en hier voor een praktijkvoorbeeld van een Kaizen.

Om ervoor te zorgen dat de teamleden van elkaar leren en om discipline te creeren hebben teamleider Ramon Haans en zijn team daarbij een routine afgesproken waarbij vijf teamleden tegelijk het Kaizen verbeterproces doorlopen, in hetzelfde tempo. De methode is genummerd in stappen die ze in een paar weken doorlopen. Elke week is er een Kaizen spreekuur met een lean coach waar de vijf teamleden vragen kunnen stellen en feedback krijgen. Dat spreekuur is altijd vol en tekenend is dat anderen erbij komen zitten om te leren van de coaching van hun collega.

Zie hieronder voor de visualisatie van de kaizens die ze in de koffiekamer hebben hangen en wekelijks met elkaar bespreken. Als je klikt op de foto krijg je een grotere versie. De linker kolom geeft anoniem, per functie weer wie de kaizen doet, de volgende wat het onderwerp is en dan zie je een kolom met bovenaan de weeknummer en de stap die die week af moet zijn. Daaronder vult elk teamlid het cijfer in met een cirkel zodra ze die stap af hebben. Je ziet dus dat in de week dat ik de foto nam de oncologie verpleegkundige haar stap al af heeft en de anderen er nog mee bezig zijn. Helemaal rechts staat de gewenste einddatum voor de Kaizens.

Visualisatie Kaizens poli Longgeneeskunde, St. Elisabeth Ziekenhuis

Ik heb Ramon gevraagd wat hij als effect waarneemt van de visualisatie van de Kaizens:

Artikel: Lean LMMI kan nog leaner

Onlangs verscheen in het blad Labvision (#17, 2012) het artikel 'Lean LMMI kan nog leaner'. Het is gebaseerd op een interview met mijn collega Ronald Aalbersberg. Ronald is een van de gedreven krachten achter de lean reis op LMMI (Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie) en later ook in de rest van het Elisabeth. De insteek van het artikel is de laboratoriuminrichting, maar en passant komt aan bod wat ze in vier jaar verbeterd hebben. En dat is erg veel. Klik hier voor een link naar het artikel.

Ronald Aalbersberg bij keek-op-de-week bord (Labvision)

Aan bod komen zowel de vernieuwde inrichting van de processen als de continu verbetercultuur waar hard aan gewerkt wordt door de vier arts-microbiologen en ongeveer 90 werknemers. Vier jaar geleden besloten ze procesgericht naar hun werkzaamheden te kijken en je ziet in het artikel mooi hoe ver dat inmiddels zijn uitwerking heeft.

• Processen zijn onderverdeeld in drie groepen processen. Per groep processen is onderscheid gemaakt tussen routine processen die de hele dag door lopen en bijzonderheden en is ervoor gezorgd dat de tweede stroom de eerste niet onderbreekt.

Kaizen: praktijkvoorbeeld op Oogheelkunde

Prachtig om te zien wat de werkvloer in zijn mars heeft met de juiste methode in handen. Een tijdje geleden beschreef ik op deze blog de variant van de Kaizen methode (variant op A3 methode) die we geleerd hebben van Jeff Kaas. Een van de uitgangspunten daarbij is dat een medewerker met elke Kaizen een stukje groeit terwijl verspilling uit een proces verwijdert wordt.

Een mooi voorbeeld hoe dat kan gaan is geleverd door Mieke Heesters, poli-assistente en logistiek medewerker op de zorgeenheid Oogheelkunde. In korte tijd wist zij 12 uur werk per week en een hoop irritatie bij veel mensen te verminderen door een kaizen uit te voeren. De kaizen is geheel door Mieke met hulp van collega's uitgevoerd en alleen op de methode gecoacht.

Prachtig onderdeel van het verbeterproces was het fysiek doorlopen van het proces, dwars door een volle afdeling met patienten. Toen de poli-assistentes en de leiding voor de derde keer van voor naar achter liepen om de route van het formulier te volgen (wat normaal verspreid is over meerdere dagen), begonnen patienten met een vragende blik het groepje te beschouwen en grapte een patient: 'iets kwijt?'. De route lopen geeft niet alleen beter inzicht in hoe het proces verloopt (doordat alle details naar voren komen die anders makkelijk vergeten worden), het verbind een veel sterkere emotie (schaamte in dit geval) bij degenen die het doen dat dit anders moet. Voordat ze de route liepen waren ze al wel eens dat het anders moest, nu voelden ze het ook. De emotie en de ratio worden verbonden tot een sterke wilskracht dat dit anders moet kunnen.

Hierna volgt de Kaizen, waarbij het behulpzaam is te weten dat bij mogelijke tegenmaatregelen gestimuleerd wordt zo divers mogelijk te denken en nog niet af te wegen of het haalbaar of verstandig is. De getallen zijn berekend door elke discispline een bandbreedte te laten schatten hoeveel tijd het hen kost en hoe vaak het voorkomt. dat is conservatief verwerkt.

                                             KAIZEN Oogheelkunde                                          
Probleem
Ik heb weer een half uur gezocht naar naar het wachtlijstformulier voor een patient. Dit is een formulier met patientegebonden informatie dat langs verschillende disciplines in het proces gaat tot uiteindelijk de ingreep verricht wordt. Als iemand het formulier nodig heeft  moet regelmatig uitgezocht worden waar het formulier zich op dat moment bevindt.

Verspilling
Het zoeken naar wachtlijstformulieren kost 780 minuten per week, oftewel 31.200 minuten per jaar. Het fysiek verplaatsen van het formulier kost 2.700 minuten per jaar voor medewerkers en 250 minuten per jaar voor artsen. In totaal is dat 26.000,- aan tijdsverspilling en 3.900,- aan materiaalkosten verspilling.

Scherpe spiegel uit India

Enkele maanden geleden heeft een Nederlandse groep diverse ziekenhuizen in India bezocht. Huub Backes was een van de deelnemers van de reis. Huub is manager innovatie in Maastro Clinic (Lidz lid) en de eerste die lean zo'n tien jaar geleden als systeembenadering is gaan toepassen in de Nederlandse zorg. Klik hier voor een artikel in Medisch Contact van Huub Backes, Rene Hermans, Stan Janssen en mijzelf uit 2004 over de eerste successen met lean: 'Een uitgekiende omwenteling'. Stan en ik hielpen Huub toen vanuit het CBO, het toenmalige Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg. In de tien jaar is de Maastro Clinic met een indrukwekkende toepassing van lean bezig. Maar deze blog gaat over de reis naar India.

Narayana Hruddayalaya Hospital

In India bezochten de groep onder andere het Narayana Hrudayalaya Hospital (Cardiochirurgie) en het Aravind Hospital (Oogheelkunde). Over de laatste heb ik eerder een blog geschreven, zie eventueel hier. Door de grote culturele en andere verschillen zijn goede voorbeelden moeilijk kopieerbaar, maar inspirerend zijn ze wel. Ze bieden een scherpe spiegel die je aan het denken zet over hoe wij het doen en waarom. En wat dat oproept is een krachtig kompas voor verandering. Hierna volgt een verslag die Huub geschreven heeft over zijn persoonlijke indrukken in India.

Aravind Eye Hospital

Huub Backes MAASTRO clinic

“Health care is all about protocol, process and price”

Dit citaat prijkt aan de muur in de werkkamer van Dr. Shetty CEO en cardiochirurg van het Narayana Hrudayalaya, Hospital in Bagalore, en omvat direct alles waar men hier in gelooft. Het systeem, optimale processen voor effectieve, veilige en betaalbare zorg, staat centraal. Men kan wel stellen dat dit heilig is. Gegeven de uitgangspunten en de omstandigheden in India zou verwacht worden dat een patiënt in India slechter af is dan in de Westerse wereld. Tijdens het bezoek dat ik samen met een aantal collega’s uit MAASTRO Clinic onlangs bracht aan diverse gezondheidsinstellingen in Madurai en Bangalore in India blijkt echter dat die opvatting lang niet altijd geldt. Met name het Aravind Oogziekenhuis heeft ons versteld doen staan van hun prestaties. Hieronder zijn heel kort wat observaties weergegeven.