Hoe past Lean / Kaizen in leidinggeven in de 20e eeuw?

Onlangs woonde ik een boeiende lezing bij over generatiemanagement in organisaties, van dr. Aart Bontekoning. Hij heeft onder andere onderzoek gedaan naar de overeenkomsten en verschillen tussen stijlen van leidinggeven die per generatie effectief zijn en publiceert erover, onder andere in zijn boek 'Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties'.

Leuke vraag om jezelf te stellen als je leidinggevende bent en kinderen hebt: hoe verhouden de wijze hoe je je kinderen opvoedt zich tot de wijze waarop je leiding geeft aan jonge mensen? Voor veel leidinggevenden is het alsof ze een knop omzetten als ze naar werk gaan en zich weer overgeven aan principes van de vorige eeuw.

In de 20e eeuw zullen twee dominante Nederlandse stijlen van leidinggeven steeds minder effectief worden:

1. Top down veranderingen doorvoeren
2. Polderen om tot beslissingen te komen

De opkomende generaties floreren bij ruimte en snelheid, maar wel met een kader en begeleiding van mensen met ervaring om te zorgen dat alle goede ideeën tot iets relevants leiden.

De principes van Lean zijn voortgekomen uit de vorige eeuw, zijn de leidinggevende principes dan wel relevant voor de 21e eeuw?

Zeker, als je ze goed toepast. Voor Kaizen ziet dat er als volgt uit:

• Iedereen kan een Kaizen starten (zie hier voor meer uitleg over de methode van Kaizen) 
• Je stemt je Kaizen af met je leidinggevende, die toetst of er niet al andere Kaizens op hetzelfde onderwerp lopen, of het bijdraagt aan de missie en doelen van de organisatie en of het binnen je invloedssfeer is om het aan te pakken (maar ook of het wel uitdagend genoeg is, zodat je kan leren en groeien tijdens je Kaizen)
• Tijdens het proces heb je een coach op je Kaizen: iemand met ervaring. Dat kan je leidinggevende zijn, maar dat hoeft niet. De coach bewaakt dat je de methodiek volgt en heeft als doel om te zorgen dat je groeit door te verbeteren (zie hier voor coachen op een Kaizen)
• Je bent zelf eigenaar van je Kaizen: jij maakt de analyse en jij beslist de verbeteractie die getest gaat worden en of meer tests nodig zijn en uiteindelijk of je vindt dat een verbetering bereikt is die in stand moet worden gehouden. Je bent dus zelf eigenaar van de actie, ongeacht je positie in de organisatie. Ook je leidinggevende kan je daarin niet overrulen.
• De methodiek zorgt dat je met je collega's en indien nodig met andere afdelingen of disciplines die betrokken zijn onderzoekt wat hun perspectief is, zowel ten aanzien van het probleem als hun ideeën op mogelijke verbetermaatregelen. De coach ziet erop toe dat dit proces gevolgd wordt. 
• Iedereen kan input leveren op de evaluatie van de test. Als iemand het er niet mee eens is kan hij of zij het dus niet vanuit een mening dwarsbomen, maar wel met feiten bij de test onderbouwen als het niet goed werkt of teveel extra inspanning kost.
• De leidinggevende stemt in met de nieuwe werkwijze. De leidinggevende hoeft het niet de beste werkwijze te vinden, maar toetst of de methode gevolgd is en eventuele kosten in verhouding staan met het gewenste effect. Als je als leidinggevende denkt dat betere maatregelen mogelijk zijn is het je taak om het team te stimuleren verder te verbeteren. 
• Jij bent dus zelf eigenaar van je werkprocessen, maar je kan niet zomaar iets veranderen zonder afstemming. Je hoeft het echter niet eens te worden met je collega's (risico van onze polder cultuur): je moet kunnen uitleggen welke keuzes je maakt en waarom, vooral natuurlijk als die afwijken van wat anderen vinden.

Op deze manier kun je met behulp van Lean / Kaizen veranderingen bereiken zonder top-down af te dwingen en zonder traag polderen, maar door mensen ruimte te geven zijn of haar probleemoplossend vermogen te vergroten, invloedssfeer te vergroten en veranderingen in gang te zetten.

Aansprekend? (kan er van afhangen uit welke generatie je bent ;-)

Een andere aanrader is het boek Reinventing organizations die op een andere manier dezelfde trend beschrijft en mooi uitwerkt (maar daarover een andere keer meer).