De Tiesto methode

Las onlangs een stuk van Ben Tiggelaar waarin hij over de 'Tiesto methode' spreekt. Hij stelt dat hoe langer je nadenkt over een plan, des te lastiger is het te accepteren wanneer je plan domweg niet deugt in de praktijk. Krampachtig houd je vast aan de keuzes waarvan de rest al lang heeft gezien dat ze niet werken. Vervolgens legt hij de link naar de wereldbefaamde DJ Tiesto die voor publiek van soms tot tienduizenden speelt. Je zou denken dat hij inmiddels wel weet hoe hij z'n publiek moet bespelen en een vaste opbouw heeft met misschien wat variaties. Hij citeert echter uit een interview met DJ Tiesto:

"Ik begin de avond met een stuk of wat verschillende soorten nummers. Ik test de verschillende stijlen, om te zien waar het publiek die avond voor gaat. En de stijlen die het best aanslaan, daar ga ik op door."

Telkens experimenteren dus. Mooi om een van de kernaspecten van de lean principes terug te vinden bij een DJ. Leren door kleinschalig te experimenteren en direct bijstellen op basis van wat je waarneemt (plan - do - study - act). Waar ik in een eerder blogbericht met Stan Janssen op reflecteer als 'De kunst van het klein maken'.

Zou het wel eens willen meemaken om te zien hoe dat bij hem werkt.

Patient navigator

Op het Lean Healthcare Summit in Orlando presenteerde Hotel Dieu-Grace Hospital een bijzonder mooi voorbeeld van de kracht van visualisatie, ditmaal ook voor de patiënt. Zij stelden de vraag: weet je patiënt wat hem of haar vandaag te wachten staat? De aanwezigen waren het er snel over eens dat patiënten het meestal niet precies weten en regelmatig eigenlijk helemaal niet goed.

Zij hebben hier iets aan gedaan door bij het bed van de patiënten een 'patient navigator'  hangen, zie hieronder.

Blog bestaat 1 jaar!

De blog bestaat 1 jaar! In juni 2009 publiceerde ik mijn eerste bericht 'terugblik sysmposium lean denken in de zorg'. Enkele feiten op een rij:

• Dat ik er mee begonnen ben is te danken aan de combinatie van Mark Graban en Peter Kabel.
• In 12 maanden tijd zijn er 45 berichten geplaatst.
• Sinds januari streef ik ernaar wekelijks een bericht te plaatsen (wat alleen een enkele keer niet gelukt is). In lean termen is dat 'Hijunka' oftewel een gelijkmatig werkritme ;-)
• In die 12 maanden is de site 9.535 keer bezocht door 5.229 unieke bezoekers en zijn 20.178 pagina's bekeken (met dank aan Google Analytics).
• Maandelijks wordt de blog sinds januari ruim 1.000 keer gelezen. De laatste maand iets meer dan 1.100.
• De meest gelezen blog is 'Terugblik minisymposium lean denken en doen in de zorg'  met 2.156 bezoeken.

Symposium: Lean Healthcare Transformation Summit Orlando

Op 9 en 10 juni vond in Orlando het Lean Healthcare Transformation Summit plaats. Door een gezamelijk intiatief met de programmamanager lean van Achmea  en hun steun hebben we er met het Kennemer Gasthuis, het Waterland Ziekenhuis, het Diaconessenhuis Meppel, iCare (VVenT) en Achmea aan kunnen deelnemen. Ik was benieuwd of het meer van het zelfde zou blijken of dat we nieuwe ideeen zouden opdoen. Ik kan stellen dat het een enerverende en inspirerende summit is geweest met mooie voorbeelden en confronterende workshops. Bovendien bleek al snel de uitwisseling tussen de deelnemende Nederlandse instellingen waardevol en ontstond er een netwerk, wat op zichzelf al waardevol voelt.

Plenair waren verhalen van vijf ziekenhuizen en het viel op hoe doorleeft het gedachtegoed inmiddels geworden is. Dit waren geen eerste ervaringen meer, maar vergevorderde ziekenhuizen met sterke voorbeelden en resultaten. En toch aan de andere kant, je hoort ook geen een voorbeeld die je daadwerkelijk doet denken dat het een vergelijkbaar niveau is als Toyota. De sector lijkt een flinke stap verder in het ontwikkelen van een systematische verbetermethodiek, maar nog steeds in de beginfase ervan.

Opvallend was de kracht van visualisatie. Alle, werkelijk alle presentaties en workshops hadden foto's en films van visualisatie van de processen en visualisatieborden van prestaties van teams, wat de ruggegraat vormt van het verbeterproces.

Geen probleem te klein

Een uitspraak die aan Toyota toegeschreven wordt is:

"no problem is too small for a response"

Eerst dacht ik dat het zo iets betekende als dat alle kleine beetjes optellen tot veel en dus ook de moeite waard zijn. De volgende anekdote heeft me doen beseffen dat er meer achter zit.

In een fabriek van Toyota werd per dag ongeveer 1.000 keer aan het 'andon' koord getrokken omdat een medewerker constateert dat iets niet verloopt zoals het hoort. Dat genereert een signaal waarop de teamleider komt, het probleem constateert en actie onderneemt om het (structureel) te verbeteren, indien nodig direct samen met een ander team. Op een dag constateerde de manager van de fabriek echter dat er 700 keer aan het koord getrokken was. Hij riep de leidinggevenden bij elkaar en vroeg waarom er slechts (!) 700 keer een verbeteractie in gang is gezet. De formatie is erop berekend om 1.000 verbeteringen per dag te kunnen doorvoeren en als dat niet gebeurt betekent het dat de kwaliteit achteruit zal gaan slippen. Hij benoemt twee mogelijke verklaringen:

Boek: Toyota Kata (2): 'current and target condition'

In vervolg op de vorige blog over het boek Toyota Kata een reflectie op wat me het meest opviel in het volgende deel van het boek: 'Improvement Kata: how Toyota continuously improves'.

Dit deel gaat in op de vraag: waar moeten we aan gaan werken? Toyota heeft hiervoor een routine ('kata') die als volgt werkt:

1. uitgaande van de visie, richting of doel
2. met diep begrip van de huidige situatie, de 'current condition'
3. wordt de volgende situatie, de 'target condition', bepaald. Een concrete, maar moeilijk bereikbare toestand van het proces
4. zodra we stapje voor stapje richting die 'target condition' werken komen we obstakels tegen. Dat is waar we aan moeten gaan werken, en waar we kunnen leren.

Is dit anders dan wat we gewend zijn? Ik denk het wel. Het belangrijkste verschil is dat er zowel verder weg als dichterbij gedacht wordt.

Tenminste één groot probleem

Laatst kwam ik een inspirerende uitspraak tegen van Jamie Flinchbaugh:

"Iedereen zou aan tenminste één groot probleem moeten werken waarvan je geen flauw idee hebt hoe je die kan oplossen"

Waarom treft deze uitspraak mij? Ik denk omdat ik het goed kan verbinden aan een aantal uitgangspunten die mij aanspreken:

• Probeer je talenten maximaal te ontwikkelen en in te zetten voor iets waar je in gelooft
• Iedereen kan bijdragen aan verbeteren
• Iedereen is creatief (het verschilt alleen hoe creativiteit zich kan uiten)
• Om vooruit te komen moet je regelmatig uit je 'comfort zone' getrokken worden

Het grootste probleem waar ik momenteel aan werk is:

Artikel: De menselijke maat bij procesverbetering

Zoals ik in een eerder blog beschreef werkt het Elisabeth aan twee centrale thema's: 'lean' en 'lief', of zoals we het steeds vaker noemen: 'lief en lenig' (zie ook interview 'lief en lenig' met Jacob Caron, orthopeed en voorzitter medische staf).

Onlangs hebben Rita Arts, zorggroepmanager en een van de trekkers van het thema 'menslievende zorg', en ik een artikel geschreven over 'Lief en lenig: de menselijke maat bij het verbeteren van processen'. We zijn er eigenlijk best een beetje trots op zijn omdat het een nieuw terrein verkent die krachtig voelt. Het is verschenen in een boek 'De menselijke maat' ter ere van de 'Bouwaward' van het NVTG. Hieronder volgen een aantal passages, klik hier voor het gehele artikel.

De grote inzet op het verbeteren van zorgprocessen en de opleving van de aandacht voor de menselijke maat in de zorg lijken wellicht op zichzelf staande thema’s. Wij denken echter dat ze uit dezelfde maatschappelijke ontwikkeling voortkomen. Bovendien denken we dat er veel voor te zeggen is om de krachten te bundelen door menslievende zorg als kernwaarde te hanteren bij het verbeteren van zorgprocessen. [...]

Motiveren door beloning?

Hoe kun je mensen motiveren betere resultaten te bereiken?

Een gebruikelijke manier in het bedrijfsleven is financiële bonussen te verbinden aan resultaten. Werkt dat? Hieronder staat een presentatie van Dan Pink hierover. Hij maakt een interessant punt waarbij hij verwijst naar wetenschappelijk onderzoek: bonussen werken (meestal) averechts. Het mooiste voorbeeld wat hij geeft is de 'candle problem'.

Experiment: 'pull' zorg verlenen op een verpleegafdeling

Een van de belangrijkste procesinnovaties die we kunnen leren van Toyota is hun ontwikkeling van 'pull' systemen. De kern van 'pull' in een ziekenhuis is dat je in staat bent direct te reageren op de vraag zoals die zich aandient (= 'reactief vermogen'). De vraag trekt dan het aanbod = 'pull', in plaats van dat de vraag van een patient zich moet schikken in de wijze waarop wij het aanbod georganiseerd hebben (= 'push'). Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van 'pull' in de zorg.

De verpleegafdeling Orthopedie in het Elisabeth (D2) werkt al langere tijd aan de toepassing van de lean principes (klik hier voor een eerdere blog erover) en heeft het 'pull' principe vertaalt in een uitdagende vraag: hoe kun je de zorg voor patienten verlenen in het ritme van een patient? Onlangs hebben ze een bijzonder experiment uitgevoerd om hier achter te komen.

Ireen van der Voort, Verpleegkundig Zorgcoordinator Orthopedie licht het experiment en de geleerde lesssen toe in een column in het blad van de 'Vereniging voor Orthopedisch Verpleegkundigen':