Geen probleem te klein

Een uitspraak die aan Toyota toegeschreven wordt is:

"no problem is too small for a response"

Eerst dacht ik dat het zo iets betekende als dat alle kleine beetjes optellen tot veel en dus ook de moeite waard zijn. De volgende anekdote heeft me doen beseffen dat er meer achter zit.

In een fabriek van Toyota werd per dag ongeveer 1.000 keer aan het 'andon' koord getrokken omdat een medewerker constateert dat iets niet verloopt zoals het hoort. Dat genereert een signaal waarop de teamleider komt, het probleem constateert en actie onderneemt om het (structureel) te verbeteren, indien nodig direct samen met een ander team. Op een dag constateerde de manager van de fabriek echter dat er 700 keer aan het koord getrokken was. Hij riep de leidinggevenden bij elkaar en vroeg waarom er slechts (!) 700 keer een verbeteractie in gang is gezet. De formatie is erop berekend om 1.000 verbeteringen per dag te kunnen doorvoeren en als dat niet gebeurt betekent het dat de kwaliteit achteruit zal gaan slippen. Hij benoemt twee mogelijke verklaringen:

Boek: Toyota Kata (2): 'current and target condition'

In vervolg op de vorige blog over het boek Toyota Kata een reflectie op wat me het meest opviel in het volgende deel van het boek: 'Improvement Kata: how Toyota continuously improves'.

Dit deel gaat in op de vraag: waar moeten we aan gaan werken? Toyota heeft hiervoor een routine ('kata') die als volgt werkt:

1. uitgaande van de visie, richting of doel
2. met diep begrip van de huidige situatie, de 'current condition'
3. wordt de volgende situatie, de 'target condition', bepaald. Een concrete, maar moeilijk bereikbare toestand van het proces
4. zodra we stapje voor stapje richting die 'target condition' werken komen we obstakels tegen. Dat is waar we aan moeten gaan werken, en waar we kunnen leren.

Is dit anders dan wat we gewend zijn? Ik denk het wel. Het belangrijkste verschil is dat er zowel verder weg als dichterbij gedacht wordt.

Tenminste één groot probleem

Laatst kwam ik een inspirerende uitspraak tegen van Jamie Flinchbaugh:

"Iedereen zou aan tenminste één groot probleem moeten werken waarvan je geen flauw idee hebt hoe je die kan oplossen"

Waarom treft deze uitspraak mij? Ik denk omdat ik het goed kan verbinden aan een aantal uitgangspunten die mij aanspreken:

• Probeer je talenten maximaal te ontwikkelen en in te zetten voor iets waar je in gelooft
• Iedereen kan bijdragen aan verbeteren
• Iedereen is creatief (het verschilt alleen hoe creativiteit zich kan uiten)
• Om vooruit te komen moet je regelmatig uit je 'comfort zone' getrokken worden

Het grootste probleem waar ik momenteel aan werk is:

Artikel: De menselijke maat bij procesverbetering

Zoals ik in een eerder blog beschreef werkt het Elisabeth aan twee centrale thema's: 'lean' en 'lief', of zoals we het steeds vaker noemen: 'lief en lenig' (zie ook interview 'lief en lenig' met Jacob Caron, orthopeed en voorzitter medische staf).

Onlangs hebben Rita Arts, zorggroepmanager en een van de trekkers van het thema 'menslievende zorg', en ik een artikel geschreven over 'Lief en lenig: de menselijke maat bij het verbeteren van processen'. We zijn er eigenlijk best een beetje trots op zijn omdat het een nieuw terrein verkent die krachtig voelt. Het is verschenen in een boek 'De menselijke maat' ter ere van de 'Bouwaward' van het NVTG. Hieronder volgen een aantal passages, klik hier voor het gehele artikel.

De grote inzet op het verbeteren van zorgprocessen en de opleving van de aandacht voor de menselijke maat in de zorg lijken wellicht op zichzelf staande thema’s. Wij denken echter dat ze uit dezelfde maatschappelijke ontwikkeling voortkomen. Bovendien denken we dat er veel voor te zeggen is om de krachten te bundelen door menslievende zorg als kernwaarde te hanteren bij het verbeteren van zorgprocessen. [...]

Motiveren door beloning?

Hoe kun je mensen motiveren betere resultaten te bereiken?

Een gebruikelijke manier in het bedrijfsleven is financiële bonussen te verbinden aan resultaten. Werkt dat? Hieronder staat een presentatie van Dan Pink hierover. Hij maakt een interessant punt waarbij hij verwijst naar wetenschappelijk onderzoek: bonussen werken (meestal) averechts. Het mooiste voorbeeld wat hij geeft is de 'candle problem'.

Experiment: 'pull' zorg verlenen op een verpleegafdeling

Een van de belangrijkste procesinnovaties die we kunnen leren van Toyota is hun ontwikkeling van 'pull' systemen. De kern van 'pull' in een ziekenhuis is dat je in staat bent direct te reageren op de vraag zoals die zich aandient (= 'reactief vermogen'). De vraag trekt dan het aanbod = 'pull', in plaats van dat de vraag van een patient zich moet schikken in de wijze waarop wij het aanbod georganiseerd hebben (= 'push'). Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van 'pull' in de zorg.

De verpleegafdeling Orthopedie in het Elisabeth (D2) werkt al langere tijd aan de toepassing van de lean principes (klik hier voor een eerdere blog erover) en heeft het 'pull' principe vertaalt in een uitdagende vraag: hoe kun je de zorg voor patienten verlenen in het ritme van een patient? Onlangs hebben ze een bijzonder experiment uitgevoerd om hier achter te komen.

Ireen van der Voort, Verpleegkundig Zorgcoordinator Orthopedie licht het experiment en de geleerde lesssen toe in een column in het blad van de 'Vereniging voor Orthopedisch Verpleegkundigen':

Hoe legt een Japanner lean uit?

Marcel Visser, een van onze twee leden van de Raad van Bestuur, heeft in het begin van zijn loopbaan in de automobielindustrie gewerkt. In 1992 heeft een lezing bijgewoond van de heer Nakane van Mitsubishi over lean aan Europese fabrikanten en onlangs heeft hij die toespraak gevonden in zijn archieven. Lean is een term die Westerlingen hebben bedacht om de werkwijze van Toyota te omschrijven. Hoe zou een Japanner lean uitleggen?

De termen die hij in zijn lezing gebruikt zijn bekend en de hoofdlijn van zijn uitleg ook. Toch legt hij een aantal accenten wezenlijk anders dan ik gewend ben, vooral ook door zijn nadruk op KAIZEN.

Verpleegkundigen: wat betekent lean voor jou?

Ter voorbereiding op een training heeft een verpleegafdeling van Heelkunde (B2) van het Elisabeth alle verpleegkundigen per e-mail de volgende vraag gesteld:

Wat betekent lean voor jou?

Dit biedt een mooie gelegenheid om te bekijken hoe lean denken bij verpleegkundigen leeft. Om hun antwoorden te interpreteren is het goed om te weten dat ze een jaar eerder een introductie op lean denken hebben gehad en dat ze met name met '5S werkplekinrichting' enthousiast aan de slag zijn gegaan. Ook hebben ze de lean principes indrukwekkend toegepast in het ontwikkelen van zorgpaden, maar dat is niet expliciet zo uitgelegd aan de verpleegkundigen (en zie je ook niet terugkomen in hun antwoorden).

Hun antwoorden:

Twee redenen voor ontslag

Tot voor kort dacht ik dat Toyota alle medewerkers garandeert nooit mensen te ontslaan. Inmiddels heb ik geleerd dat Toyota inderdaad zwart op wit die garantie biedt, maar onder de volgende twee voorwaarden:

1. Je bent op tijd aanwezig
2. Je verbergt nooit een fout

Te laat komen is een doodzonde omdat het hele productieproces op elkaar afgestemd is. Als je te laat komt stel je dus je eigen belang voor het gezamenlijke belang en dat is voor Toyota onacceptabel. Op tijd aanwezig zijn is daarmee een aspect van respect tonen, een van de twee wereldwijde kernwaarden van Toyota. 

Fouten verbergen ondermijnt het continu, gestaag verbeteren. Een van de andere twee kernwaarden van Toyota. Continu verbeteren gebeurt bij de gratie van het direct signaleren van problemen. Als mensen fouten verbergen is het moeilijker om problemen snel aan te kunnen pakken en om te leren. Toyota beloont daarom niet foutloos produceren, maar het leren van fouten. Je wordt nooit gestraft om een fout, alleen voor het verbergen ervan.

Hoe doen we dit in de zorg?

Boek: Toyota Kata

Ben begonnen in het boek Toyota Kata van Mike Rother en heb de eerste drie hoofdstukken gelezen.

Hij stelt dat de hele wereld bij Toyota alleen heeft gekeken naar de zichtbare dingen: de werkwijzen, methoden en principes. Hij stelt dat je daar niet naar moet kijken, maar dat de echte verklaring wat Toyota bijzonder maakt onzichtbaar is. Dat benoemt hij dat als de wijze van denken en de routines die bij Toyota normaal zijn. De Kata's. Dat is een Japanse term die normaal in de vechtsport gebruikt wordt voor patronen die steeds tot in perfectie herhaald worden. Het boek beschrijft twee Kata's:
- Improvement Kata
- Coaching Kata

Als je over zijn hoogmoed heen stapt biedt hij een aantal mooie aanvullende inzichten.
Zie bijvoorbeeld onderstaand figuur.

(foto van leanblog.org)
Het is een constant terugkerende valkuil als organisaties iets willen veranderen: de implementatie modus waarbij het streven is het veranderproces vooraf zo voorspelbaar mogelijk te maken. We vinden het moeilijk te accepteren dat organisatieontwikkeling een inherent onvoorspelbaar proces is. Het het is de kunst van het loslaten van de drang te willen beheersen wat er precies wanneer gaat veranderen (iets wat ik zelf lastig vind overigens, het vergt vertrouwen in de methode die de ander toepast om het echt los te kunnen laten). En het is de kunst de richting continu bij te stellen op basis van nieuwe inzichten. In een implementatie modus zijn onvoorspelbare gebeurtenissen problemen die je van je doel afleiden. En die onverwachte gebeurtenissen zijn er altijd. Hoeveel tijd besteed je aan het maken van plannen en hoeveel tijd aan het uitleggen waarom ze niet zijn uitgevoerd zoals gepland?

Een wijze strategie zal uitgaan van de inherentie onvoorspelbaarheid van ontwikkelprocessen en juist haar kracht zoeken in het adaptieve vermogen van de organisatie. Dan heb je wel een methode nodig die vertrouwen biedt dat goede voortgang gemaakt gaat worden. En die ontbreekt vaak waardoor teruggevallen wordt in de implementatie modus.

Zijn stelling is dat de 'Improvement Kata' en de 'Coaching Kata' Toyota daartoe in staat stelt. Rother beschrijf hoe Toyota verbeteren concretiseert in drie condities:

1. Current condition
2. Target condition
3. True North

True North is bewust vaag en onhaalbaar. Het gaat om de uitgangspunten die je boven alles stelt. Zoals one-piece-flow. Volledig one-piece-flow zal Toyota nooit kunnen halen, maar ze probeert het ideaal steeds dichter te benaderen. Toyota heeft zelfs sessies waarin ze 500 (!) jaar vooruit bespreken wat ze de wereld bieden. Ze eindigen zo'n sessie met wat dat betekent voor de stap die ze morgen gaan zetten. De uitkomst van de sessie voor 500 jaar heeft een houdbaarheid van een dag. Het gaat niet om de toekomst te voorspellen, maar om je uit je comfort zone te trekken en vanuit de essentie te bepalen wat de volgende stap wordt.

De 'current condition' is hoe nu het proces verloopt, wat je ziet als je het proces gaat filmen. De 'target condition' beschrijft concreet de volgende toestand van het proces die bereikt gaat worden om een stukje richting True North te gaan.

Wat maakt dat anders dan wat we gewend zijn? De 'target condition' is gebaseerd op een diepgaand inzicht in de 'current condition'. Het is geen 'ambitieuze doelstelling' die eigenlijk een slag in de lucht is, maar een concrete stap voorwaarts. Die mogelijk wel zeer lastig te behalen kan zijn.

Een eenvoudig voorbeeld: op het laboratorium van ons ziekenhuis worden ook buisjes verwerkt van het Tweesteden Ziekenhuis (TSZ). In ons ziekenhuis en in het TSZ wordt met dezelfde rekjes gewerkt. De vervoerder werkt met een soort koelbox waar andere soort rekjes in staan. Dus het TSZ moet dus elk individueel buisje overzetten in de koelbox en wij doen dat op onze beurt ook weer vanuit de koelbox naar onze eigen rekjes. Daarom heeft na benoeming van deze verspilling door een analist de leidinggevende van het laboratorium als 'target condition' gesteld dat het proces zodanig verbeterd moet worden dat geen overplaatsing van de buisjes meer nodig is. 

Om te bepalen aan welke 'target conditions' gewerkt moet worden is de True North bepalend. Als het een stap voorwaarts is in die richting wordt het gekozen. Zo niet, dan niet. Het wijze waarop continu een stapje richting True North wordt gegaan is dus de Improvement Kata.

De wijze waarop leidinggevende het als hun kerntaak zien om mensen te coachen hoe ze dat bereiken is de Coaching Kata. Zodra een 'target condition' bepaalt is ontstaat bijvoorbeeld vaak de neiging om uit te leggen waarom het niet mogelijk is. De vervoerder werkt ook voor andere partijen en zal toch nooit voor ons zijn koelboxen en rekken gaan vervangen? De leidinggevende coacht de mensen om diepgaand te onderzoeken wat de kernoorzaak van het probleem is. Welke aannames hinderen tot creatieve maatregelen? Hij coacht op het verbeter- en leerproces.

Verbeteren wordt beschouwd als iets wat je veel moet oefenen, net als een team van topsporters die gecoacht worden om steeds beter te presteren. Dat is de belangrijkste taak van een leidinggevende bij Toyota.

Een helder boek tot zover, ik ben benieuwd hoe hij de Kata's verder gaat uitwerken.

P.S. voor twee latere blogs over de rest van het boek:

1. Continu verbeteren kata

2. Coaching kata