Overzicht blog 2011

Dit jaar heb ik 46 blogposts geplaatst, aardig in lijn met mijn voornemen wekelijks een post te plaatsen. In 2009 begon ik deze blog op aanraden van Peter Kabel en Mark Graban als een persoonlijk dagboek om mijn ervaringen met lean bij te houden en iets wat leuk leek om te delen met enkele andere geïnteresseerden. Inmiddels is het een redelijk serieuze bezigheid geworden. In 2011 is de blog 17.500 keer bezocht door 11.500 unieke bezoekers (met dank aan Google Analytics). Ik heb eens wat gegevens op een rij gezet.

Top 10 meest gelezen blogposts:

1. Continu verbeteren met het verbeterbord (2009) (3.461 x gelezen)
2. Terugblik mini-symposium lean denken en doen in de zorg + presentaties (2009)
3. Hoe werkt pull logistiek in een ziekenhuis? (2009)
4. Valkuil van lean (2009)
5. Artikel: Aanpak efficiency in de zorg vaak ondoordacht (2010)
6. Vooraankondiging symposium en boek (2011)
7. Presentaties symposium lean in de zorg (2011)
8. Achmea over lean in de Volkskrant (2010)
9. Netwerk lean in de zorg (2010)
10. Lean leiding geven (2010)

Het 'verbeterbord' is duidelijk het favoriete onderwerp, ik zal daar in 2012 vaker een blog over plaatsen. Mijn persoonlijk favoriete blogpost in 2011 is er een die een inspirerende ervaring beschrijft waarin diverse elementen samenkomen:

• Ik doe geen lean (2011)

Mijn favoriete blogpost van andere bloggers in 2011 is van Mark Rosenthal over een stuk van Mike Rother, omdat die de subtiele, maar fundamenteel andere denkwijze van Toyota mooi scherp stelt tegenover ons gebruikelijke manier van denken over verbeteren:

• Mike Rother: time to retire the wedge

Enkele statistieken over deze blog:

• In 2011 is de weblog 17.000 x bezocht door 11.500 unieke bezoekers. In totaal zijn 35.500 pagina's bekeken (oftewel: gemiddeld bekijken bezoekers twee pagina's)
• Sinds juni 2009 is de weblog 35.000 x bezocht door 20.500 unieke bezoekers. Sinds januari 2010 zijn 80.000 pagina's bekeken (zie rechtsonder op de blog voor een actueel overzicht)

Gastblog: lean, lief en goed werk

Dragen Lean denken en Menslievende zorg bij aan Goed Werk?

 Door Joris Hoogbergen, student en programmamaker Stichting Beroepseer

In het Sint Elisabeth Ziekenhuis wordt gewerkt met Lean denken en met Menslievende zorg en op diverse afdelingen intensief met beide benaderingen. In de masterscriptie Lean Thinking en Menslievende zorg: naar een efficiënter en moreler ziekenhuis? heb ik onderzoek gedaan naar Lean denken en Menslievende zorg en hun bijdrage aan Goed Werk.

In het Good Work Project staat Goed Werk van de professional centraal, waarbij Betrokkenheid (Engagement), Technisch Excellent Werk (Excellence) en Ethiek (Ethics) de kernwaarden zijn; het DNA van Goed Werk.

Het Sint Elisabeth Ziekenhuis werkt op onder andere de afdelingen neurologie en heelkunde/oncologie met zowel Lean denken als Menslievende zorg. Deze twee afdelingen stonden centraal in mijn onderzoek. Ik heb gesproken met managers, een neuroloog, verpleegkundigen en verplegend personeel over het werken met Lean denken en Menslievende zorg.

Update boek en symposium

Het boek is af! Alle teksten, plaatjes en opmaak zijn definitief en het is nu aan de drukker om er iets moois van te maken. Jos Benders en ik (redactie) hebben gekozen voor een foto op de voorkant met een bijzondere betekenis. Op het symposium van 31 januari tonen we het resultaat! Het boek is een uitgave van het Netwerk Lean in de zorg (Lidz) en de titel is geworden:

Lean in de zorg

De praktijk van continu verbeteren

De inhoudsopgave van het boek is geworden:

1. Het probleemoplossend vermogen in de zorg
   Marc Rouppe van der Voort en Jos Benders (inleiding van de redactie)
2. Achtduizend probleemoplossers
   Lean werken in VUmc en GGZ InGeest
   Erica Barkema, Ellen Duijnhouwer, Trea Grau, Marjolein Jungman, Ed Kist, Renée Kool, Bas Lohman en Marco van der Noordaa ("Het lean team" van VUmc en GGZ InGeest)
3. Op weg naar een continu lerende organisatie
   "You can't improve what you can't control"
   Pascale Simons en Huub Backes (Maastro Clinic)
4. De kleine dingen die het doen
   Marije Stoffer en Thea van Zon (Afdeling Radiotherapie in het Erasmus MC)
5. Wat doet Elisa?
   Verbeteren als normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
   Marc Rouppe van der Voort, Jacob Caron, Peter Kabel, Peter Nijssen, Willem Wiegersma, Henk Veraart, Ad van de Laar en Joachim Tilanus ("Het V-team", St. Elisabeth Ziekenhuis)
6. Samen Effectief Naar Succes
   Janke Lindeboom en Bart-Jan Lijnkamp (Achmea)
7. Van projecten uitvoeren naar continu verbeteren
   Maud Bik (Isala Klinieken)
8. 'Steeds Beter' bij Icare
   Kritische succesfactoren voor lean in een thuiszorgorganisatie
   Marjan Terweij en Inge Lups (Icare)
9. Groeien om niet te krimpen: een uitdaging voor de afdeling Pathologie
   Han van Krieken, Coos Diepenbroek, Marian van de Geer, Sharon Hubner en Harold Kerstens (Afdeling Pathologie van UMC St. Radboud)
10. Continu verbeteren bij Vanboeijen: lean als bouwsteen voor medezeggenschap
    Anke van den Heuvel en Suzanne Kars (Vanboeijen)
11. De Olympische gedachte
    Jos Benders en Marc Rouppe van der Voort (reflectie van de redactie)

Alle deelnemers van het eerder aangekondigde symposium ontvangen op die dag een exemplaar.

5 x waarom?

Van de week las ik met Amélie (4 jaar) voor uit het boek Stimmy voor het slapengaan. Daarin ramt een neushoorn tegen een hoog gebouw aan. Amélie vraagt bij die tekening:
Waarom?
Omdat hij boos is
Waarom?
Omdat hij tien jaar opgesloten zat in een kleine kooi en dat niet leuk vond
Waarom?
Omdat hij graag een beetje wil bewegen
Waarom?
Omdat ons lichaam daar op gebouwd is
Waarom?
Omdat we moeten lopen om eten te vinden
Waarom?
Omdat eten ons energie geeft
Oh, nu snap ik het (!)

Misschien Amélie maar eens een keer meenemen als we een probleem analyseren!

Dit geloof je niet... (Wedden?)

Op de blog van Toyota Nederland stond onderstaand bericht. Ik wist dat Toyota veel investeert om duurzaam te produceren en maximaal te recyclen, maar dit is onvoorstelbaar.

Dit geloof je niet... (Wedden?)
Geplaatst op 24 oktober 2011

Een auto weegt op de weg al snel duizend kilo of (veel) meer. Maar eh, hoeveel kilo afval levert de productie van één auto eigenlijk op? 50 kilo? 100 kilo? 200? Of meer? We slaan er Toyota’s Europese milieurapport 2011 toch maar eens op na. Bladeren maar!
Het rapport van Toyota Motor Europe is net uitgegeven en bevat talloze cijfers over energie, watergebruik, CO2-uitstoot enzovoort. Na stevig bladeren (oke, scrollen want we lezen de PDF) vinden we het cijfer: 0,10 ton afval. Dat is dus 100 kilo. Per jaar. Niet per auto. Maar voor alle fabrieken samen. 100 kilo. De complete afvalstroom richting de vuilverbranding bedraagt 100 kilo voor 465.868 gebouwde auto’s. 100 kilo. Dus. Dat is dus minder dan 1 gram afval per auto (0,21 gram om héééél precies te zijn). Een stukje gewoon papier van 5×5 centimeter is ongeveer even zwaar.

Lees hier het Toyota Motor Europe Sustainability Report 2011.

Oude Nederlandse wijsheid

Kwam laatst een oud Nederlands gezegde tegen die aangeeft dat toch wel veel van de wijsheid uit de Toyota principes ook in onze eigen cultuur te vinden is, als je je er maar voor open stelt:

Principe Toyota Way: "Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)"

Oud Nederlands gezegde: "Eerst kijken, dan pas zeiken"

Vooraankondiging symposium en boek!

31 januari organiseren we in het St. Elisabeth Ziekenhuis weer ons jaarlijks symposium lean in de zorg! Een gelegenheid om meer te leren over de lean principes en van elkaar door praktijkverhalen. De primaire doelgroep zijn zorgverleners, leidinggevenden en stafmedewerkers uit zowel cure als care. Het thema wordt:

Hoe vergroot je het probleemoplossend vermogen van je team?

Dit is niet toevallig ook het thema van het tweede praktijkboek die we momenteel afronden en die we gaan presenteren op het symposium. Dit boek is een initiatief van het Netwerk Lean in de zorg (Lidz) en de redactie is wederom door Jos Benders en mijzelf. Aan bod komt een mooie mix van negen praktijkverhalen uit:

Eloïse

Vorige week heb ik sinds lange tijd geen wekelijkse blogpost geplaatst. Daar is dan ook een goede reden voor: woensdag 2 november is mijn vrouw Caroline op onze verloskamers in goede handen bevallen van onze derde dochter: Eloïse! Beide maken het uitstekend.

Mijn oudste dochter zei vanaf het begin al dat het een meisje zou worden. Zoals Caroline het zei tijdens onze 20 weken echo:

Drie meisjes op een rij,
papa's laatste kans voorbij!

Uiteraard met een vette knipoog, heerlijk zo'n meidenhuis. De andere twee, Amélie (4) en Noémie (2) vinden het ook prachtig en bemoederen haar nu al.

De kunst van het klein maken

Overzicht komende symposia

De komende maanden vinden de volgende symposia plaats waar lean centraal staat of aan bod komt:

• 31 oktober - Jaarcongres netwerk Lean in de zorg (Lidz). Dit is een besloten congres voor de leden van het netwerk (klik hier om naar de site te gaan voor meer informatie (voor leden)). Bijzonder is dat dit keer organisaties met verbeterteams deelnemen. Daardoor zijn meer dan de helft van de inschrijvingen mensen van de werkvloer. Ik kijk er erg naar uit!
• 14 november - Operational Excellence in Healthcare training voor bestuurders en hoger management (in Zwitserland). Georganiseerd door Maastricht University in samenwerking met Philips en Medtronic, waarbij Lean Sigma centraal staat. 
• Klik hier voor meer informatie.
• 15 november - Toyota Kata training door Mike Rother zelf. Zeer inspirerend boek, ben benieuwd of hij het ook zo goed kan trainen.
• Klik hier voor meer informatie.
• 24 november - Symposium Samenwerking en afstemming managers en medici
• Georganiseerd door St. Maartenskliniek en Vereniging Managers Patientenzorg
• Op het programma staat 'Lief en lenig', verzorgd door Jacob Caron, orthopedisch chrirug en Rita Arts, zorggroepmanager, beiden van het St. Elisabeth Ziekenhuis.
• Klik hier voor het programma
• 29 november - Congres Patientenlogistiek
• Voor wat betreft lean staat op het programma:
• Inspiratie uit India: Aravind Eye Hospital. Naar mijn weten het best flow georganiseerde ziekenhuis ter wereld. Zie eerdere blog erover.
• De lean reis van afdeling Radiotherapie van het Erasmus MC. Zie hier voor de mooie blog van de afdelingsmanager Freek Dekker over zijn lean reis.
• Productieve Verpleegteams in een lean omgeving, St. Antonius Ziekenhuis
• Klik hier voor het volledige programma en hier voor de site met meer informatie
• 31 januari volgt het volgende symposium 'Lean denken in de zorg' bij ons in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Binnen enkele weken volgt meer informatie. 
• Zie hier voor een verslag van het vorige symposium.

Strategisch perspectief op lean

Waarom pas je lean toe? Je zou het in twee perspectieven kunnen plaatsen:

1. Periodiek verbeteren. 
2. Continu verbeteren

Bij periodiek verbeteren is het verschil te groot geworden tussen hoe een proces, afdeling of organisatie functioneert en wat nodig is om te overleven in de omgeving. Er zijn grote problemen en lean wordt gebruikt om dat verschil te verkleinen, bijvoorbeeld door een forse kostenreductie te bereiken. De focus ligt op de korte termijn. Resultaten zijn belangrijker dan leereffect en verbetercultuur ontwikkelen.

Bij continu verbeteren probeer je te voorkomen dat je die periodieke slag nodig hebt, door je continu aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Het leereffect en de verbetercultuur ('probleemoplossend vermogen') voor de lange termijn zijn minstens even belangrijk als het verbeteren van de prestaties voor de korte termijn.

De meeste zorginstellingen (en bedrijven) geven aan dat ze met de toepassing van lean continu verbeteren willen bereiken. Toch is de aanleiding om lean toe te passen meestal doordat het verschil te groot is geworden en er dus op korte termijn resultaten bereikt moeten worden. Zie daar het dilemma: hoe krijg je een lange termijn focus gecombineerd met een korte termijn noodzaak?

Wat van belang is, is dat periodiek verbeteren een wezenlijk andere aanpak vergt dan continu verbeteren. Het is de vraag of je dat wel tegelijk kan. Ik licht een element eruit, die van de rol van de veranderagent (degene die het veranderproces initieert of begeleid als buitenstaander, dus niet werkzaam op de betrokken afdeling(en)).

Bij periodiek veranderen is die rol in essentie sturend. De veranderagent richt de verandering naar aanleiding van een analyse waar het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te groot is.

Bij continu verbeteren is die rol in essentie een van betekenisgever. Hij buigt de richting om. De agent erkent veranderingen en geeft ze een nieuwe betekenis in het licht van continu verbeteren. Dit is veel meer een begeleidende dan een sturende rol. Sluit ook aan bij de rol van mentor waarmee Toyota haar cultuur in stand houdt en verder ontwikkelt.

PDCA-borging vaak verkeerd gebruikt

Met het begrip 'borging' van veranderingsprocessen heb ik altijd veel moeite gehad. Het begrip 'borgen' komt uit de fysieke wereld zoals het borgen van een schroef met een moer. Ervoor zorgen dat het precies blijft zitten zoals het nu zit. Prima metafoor als het om statische vraagstukken gaat. Bij verandermanagement heb je echter vrijwel altijd met complexe, veranderlijke vraagstukken te maken met sociale en psycho-sociale componenten. Bij continu verbeteren wil je bovendien dat het veranderbaar is en blijft. Daardoor herken ik die statische metafoor van borging niet als toepasbaar. Hoe kun je een proces verder verbeteren als je het vastgezet hebt? Stan Janssen gebruikte daar altijd een mooie metafoor voor die ik veel sterker vind. Hieronder staat ie in mijn woorden:

Als je een beekje over wilt steken door van steen naar steen te lopen, dan is het veel moeilijker om stil te staan op een steen, dan om door te blijven gaan.

Het komt er wellicht op neer dat het denken in termen van 'borgen' er toe leidt dat je achteruit kijkt en er constant problemen zijn waarom niet gebeurt wat je bedacht hebt of wat is afgesproken. Terwijl continu verbeteren vooruit kijken vergt, constant verder onderzoeken wat afwijkingen in het proces veroorzaken en wat aangrijpingspunten zijn om het verder te verbeteren.

 Toyota heeft ongekend betrouwbare processen en heeft een bijzonder sterke cultuur en werkwijzen om continu te verbeteren. Hoe kijken zij naar dit onderwerp?

Mark Rosenthal (a.k.a. The Lean Thinker) heeft op zijn blog een stuk geschreven wat hier een mooi inzicht in geeft (op basis van een stuk van Mike Rother, auteur van Toyota Kata). En dat doet me een beetje blozen. Want hij geeft aan dat onze denkfout mooi zichtbaar is in een plaatje over PDCA en borging, die ik zelf in het verleden ook regelmatig heb gebruikt. Zie zijn blogpost hieronder (klik eventueel hier om naar zijn blogspot gaan en de slides van Mike Rother te zien waar hij naar verwijst)

Heb je dat plaatje ook gebruikt? Hoe denk je er na dit stuk over?

Artikel: Lean is heerlijk

Onlangs verscheen in het veelgelezen maandblad 'Arts & Auto' een artikel over lean in de zorg. Het artikel is online te lezen, klik hier om naar het blad te gaan. Het artikel begint op pagina 29. Hieronder staat ook de enthousiaste column erover uit hetzelfde blad door Frank van Wijck.

Wat opvalt in het artikel, de column en ook in recente andere artikelen (zie bijvoorbeeld vorige blog over het St. Jansdal) is dat het enthousiasme ervan af spat. Het zijn verhalen over hoe teams, afdelingen en professionals eigenaarschap nemen over het verbeteren van processen, enthousiast worden hoe de lean principes en methodes hen daarbij helpen en hoe ze dat incorporeren in hun routines. Dat zijn mooie signalen dat lean bijdraagt aan een duurzame ontwikkeling van de zorg.

Lean is heerlijk

Frank van Wijck is medisch journalist en vaste medewerker van Arts & Auto. Naast zijn column in het blad, houdt hij op de website elke werkdag een weblog bij over ontwikkelingen in de zorgmarkt.

Wat doet het ertoe of je het lean noemt, of productive ward, of meer tijd voor de patiënt? De kernboodschap van de ziekenhuizen die zich hebben opengesteld voor het gedachtegoed dat we voor het gemak toch maar even lean zullen noemen, is dat het enorm veel positieve energie geeft. De verpleegkundigen van het St Jansdal Ziekenhuis in Harderwijk stellen dat ze er meer plezier door in hun werk hebben gekregen. Het ziekteverzuim halveerde.

Artikel: Verpleegkundigen gelukkiger door lean

Van de week verscheen een artikel op Nu.nl met als titel: 'Verpleegkundigen gelukkiger door nieuwe management-filosofie'. Het is een enthousiasmerend stuk over de toepassing van lean op een verpleegafdeling in het St. Jansdal Ziekenhuis. Zie hieronder voor het artikel en het begeleidend filmpje.







‘Verpleegkundigen gelukkiger door nieuwe management-filosofie’
nu.nl 19-09

HARDERWIJK – Verpleegkundigen van het ziekenhuis St Jansdal in Harderwijk hebben meer plezier in hun werk sinds de komst van de managementfilosofie

LEAN.
Een halfjaar geleden zijn twee afdelingen van het ziekenhuis gestart met een afgeleide van de LEAN-methode, voor de verpleegkundigen genaamd ‘productive ward’. Het ziekteverzuim ging van 7,94 naar 3,99 procent.
Het tevredenheidscijfer op deze afdelingen steeg en er is meer tijd voor de patiënten. Ook is het St Jansdal genomineerd als ‘Leukste ziekenhuis om bij te werken’.

Beleid
Het management van het ziekenhuis schetst op de afdelingen waar met de LEAN-filosofie gewerkt wordt alleen nog de kaders en daar binnen krijgen de verpleegkundigen zelf de kans op het beleid te bepalen.
“LEAN gaat eigenlijk om het wegnemen van verspillingen, en er zit heel veel respect en betrokkenheid in”, aldus hoogleraar Healthcare Management Kees Ahaus. Deze manier van werken is overgenomen uit Engeland, waar het zich al bewezen heeft. Ahaus: “Je zou het LEAN-gedachtegoed moeten toepassen op
het hele zorgpad, dus van diagnose tot ontslag en nazorg”.

Patiënten
Een verpleegkundige besteedt gemiddeld 35 procent van de gewerkte 8 uur aan de patiënt. Door de inzet van LEAN kan dit naar 60 procent worden verhoogd. Dat draagt ook bij aan het naderende arbeidsmarktprobleem in de zorg. Kees Ahaus denkt dat een verpleegkundige dat vak ooit gekozen heeft voor de patiënt. “Dus als ze meer tijd krijgen voor patiënten dat automatisch tot een enorme arbeidsvreugde leidt. En gezien het tekort aan verpleegkundigen zullen we wel moeten.”

De betekenis van Kaizen

In een blog van Mark Graban heeft hij onderstaande video geplaatst over Kaizen.Aan het woord is Masaaki Imai van Kaizen Insitute. Hij heeft samen gewerkt met Taiichi Ohno, de architect van het Toyota Production System, waar Lean denken van is afgeleid.

Masaaki vertelt over de betekenis van 'Kaizen'. Samengevat:

'Kai' betekent 'verandering' en 'zen' betekent 'voor het goede'. Samen worden ze vertaald als 'continu verbeteren'. Dat is echter geen complete vertaling. Wat hij mist in die vertaling is de zelfdiscipline en toewijding die nodig is voor Kaizen. Hij stelt daarom als vertaling voor:

Elke dag verbeteren

Iedereen verbeteren

Overal verbeteren

In het Elisabeth is ons streven:

'Verbeteren een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk maken'

Dat lijkt aardig te voldoen aan zijn definitie.Hij voegt mooi expliciet het element van discipline en toewijding toe. Iets wat in de Nederlandse cultuur wellicht minder vanzelfsprekend is (en we dus niet graag benadrukken, of doe je dat wel als je over lean spreekt?).

Het filmpje deed me denken aan een van onze OK medewerkers die mooi op z'n Brabants grapte 'lean is Kei Zen'.

De verbinding ligt in waarde

Klantgericht denken in de zorg

Graag nodig ik je uit voordat je verder leest, je keuze te maken in de enquete rechts op deze pagina: 'Wie is klantgerichter?'. (klik hier om naar de webpagina te gaan als je dit leest als e-mail of RSS feed).

Wat waren je overwegingen bij je keuze? Welke voorbeelden kwamen bij je op?

Het is een term die ik de laatste jaren veel hoor in de zorg: 'we moeten klantgerichter worden'. Ook in het kader van lean. Daarbij wordt vaak het bedrijfsleven als voorbeeld genomen.

Ik heb er altijd gemende gevoelens bij gehad. Een beetje instemming, je hebt met regelmaat ervaringen in het bedrijfsleven waarvan je denkt: waarom kan dat niet ook zo in de zorg? Soms is het een zeer grote servicegerichtheid, of heel gemakkelijk gemaakt via internet je bankzaken te regelen, of veel keuzemogelijkheden. En ga zo maar door.

Toch kan ik de zin 'De zorg moet klantgerichter worden' niet uit mijn mond krijgen. Het voelt niet goed. Waarom niet?

Wacht je ook op een radicale gebeurtenis?

Kwam in een oud artikel de volgende uitspraak tegen:

Om de een of andere reden wachten mensen tot een confronterende gebeurtenis dat hun denkwijze onderbreekt, voordat ze gaan doen wat ze eigenlijk al lang zouden moeten doen. Het is te vergelijken met mensen die eerst een hartaanval nodig hebben voordat ze hun leefstijl serieus veranderen. (Executive Challenge, sept 1996, 15)

Artikel: 'Minicursus Kaizen' in de Margriet

Geweldig! Onlangs stond in de Margriet het artikel:

Minicursus Kaizen: Kleine stappen, GROOT effect.

Het is geschreven door journaliste Dorine van der Wit, naar aanleiding van het boek 'De kunst van Kaizen' door Robert Mauer.

Enkele quotes uit het artikel:

"Volgens de van oorsprong Japanse methode Kaizen moet je heel kleine stapjes zetten om je leven te veranderen... (om)dat grote, radicale veranderingen vaak mislukken omdat ze angst vergroten."

"Door heel kleine stapjes te zetten, wordt je weerstand tegen verandering kleiner en krijg je er zelfs plezier in... De hersenen hebben nieuwe verbindingen aangemaakt en daardoor beklijft het."

"Kleine stapjes kunnen tot snel resultaat leiden omdat ze weer andere stapjes in gang zetten. ... moet je geduldig zijn en vertrouwen dat het uiteindelijk goed komt."

Niet alles tegelijk!

In mijn vorige blogpost schreef ik:

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

 Een tweede boodschap die ze aangaven was:

"De verbeterinstrumenten en principes introduceren kost veel tijd en energie. Dat hebben we er graag voor over, maar het is soms wel erg lastig als andere projecten of nieuw beleid in dezelfde periode ook veel aandacht vragen. Regelmatig lukt het gewoon niet om genoeg tijd aan de ontwikkeling van lean te besteden. Bovendien geeft het team soms aan horendol te worden van het tempo waarin van alles moet."

Sinds deze uitspraak zijn we er meer aandacht aan gaan geven wat de andere ontwikkelingen zijn die de komende periode afkomen op de afdeling die intensief met lean bezig zijn. Maar het is complex om alles op elkaar af te stemmen. Toch zal het wel moeten om de verschillende trajecten te kunnen laten slagen en elkaar niet tegen te werken.

Herkenbaar vraagstuk?

Spanningsveld

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

Een van elementen die ze aangaven was de volgende:

"We ervaren een spanningsveld tussen enerzijds de wens om resultaten [van processen] zichtbaarder te maken en erop gecoacht te worden om de resultaten te verbeteren en anderzijds het gemak waarmee we soms nog terugvallen in oude patronen van verantwoording afleggen, waarbij je je niet veilig voelt om fouten te maken of verbeterpotentieel zichtbaar te maken"

 Herkenbaar?

Lean: wat spreekt aan?

Laatst vroeg ik aan een verpleegkundig team die een tijdje experimenteert met lean:

"Lean: wat spreekt aan?" 

Ze gaven hierop de volgende antwoorden (in willekeurige volgorde):

• Denk groot, begin klein
• Met vragen stellen tot de kern komen
• Continu verbeteren ('past bij wat ik altijd al deed')
• Als groep; samen; met het team
• Door de mensen zelf (kreeg veel instemming)
• Ga kijken op de werkvloer
• Veel ad hoc problemen aanpakken
• Bewustzijn
• Met elkaar delen
• Uitschrijven proces: verspilling zien
• Procedures handiger maken
• Leuke dingen bereiken, niet te ingewikkeld
• Uit het keurslijf 

Wat valt op?

Wat spreekt jou aan in lean?

Interview Marcel Visser: Doe het!

In Seneca Journaal van juni 2011 staan interviews met bestuurders die een vraag stellen aan elkaar. Petra van Dam, bestuurder van Arkin heeft een vraag gesteld aan Marcel Visser, bestuurder van het Elisabeth:

"Het St. Elisabeth Ziekenhuis wil het 'Liefste ziekenhuis van Nederland' worden. Wordt daarmee niet de mondige burger miskend, die wil kiezen op basis van objectieve informatie over state of the art effectieve ziekenhuis zorg?

Marcel gaf het volgende antwoord:

"Nee, het is en-en. Als topklinisch ziekenhuis met een aantal speerpunten als het neuro- domein en het regionaal trauma- centrum, leveren wij medisch-in- houdelijk topkwaliteit, maar die moet zodanig gegeven worden dat onze cliënt zich daarbij goed voelt. Goede zorg is ook het schouderklopje en de welgemeende vraag van een arts of ver- pleegkundige hoe het ermee is. Dat zijn we soms een beetje uit het oog verloren. Voordeel is ook dat de zorgprofessional beter kan inspelen op de sociale context wanneer hij meer weet van de cliënt. Zakelijk en zorgzaam dus; wij werken ‘lean’ én 'lief'. De essentie van lean is dat je vaste, ingesleten processen continu te- gen het licht houdt en verbetert.

U zult het wel druk hebben

Regelmatig vragen mensen mij waarom er nog steeds zoveel wachttijden overal in de zorg zijn.  Ik denk dat het best zonder wachten mogelijk is. Er is eigenlijk maar een eenvoudige verandering voor nodig: we zullen dan met z'n allen de zorg anders moeten waarderen. Ik denk namelijk (geinspireerd door Stan Janssen) dat de wijze waarop zorg verleend wordt een afspiegeling is van hoe de maatschappij naar de zorg kijkt.

Een praktijkvoorbeeld:

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

Bezoek aan 'lean bedrijven': wat zou je willen weten?

Stel dat je een organisatie kunt bezoeken die al langer dan 10 jaar met de lean principes bezig is, wat zou je dan willen weten? Wat zou je willen zien?

De kracht van schaamte

Meer dan een jaar geleden heb ik een verpleegafdeling begeleid met het introduceren van enkele verbetermethodieken. Met name het verbeterbord en een van de eerste experimenten met een prestatiebord. Het mislukte volledig. Het team is er nooit echt mee gaan werken. De teamleider en een paar verpleegkundigen hebben kort nog een moedige poging geprobeerd, maar waren denk ik eigenlijk zelf ook niet echt overtuigd op dat moment. De borden hingen treurig leeg aan de muur.


In de periode dat dit speelde gebeurde er veel op de afdeling, los van de verbetermethodieken. Dingen die de gemoederen sterk bezig hielden, met veel boosheid en frustraties. De kans is groot dat de lean principes en de verbetermethodieken verbonden werden met dezelfde emoties. Achteraf gezien onbegrijpelijk dat ik daar niet veel meer met hen over in dialoog ben gegaan.

Tot mijn verassing vroeg de teamleider mij onlangs of ik in een teambijeenkomst wilde komen om de lean principes opnieuw uit te leggen en ze te helpen ermee aan de slag te gaan. Dit initiatief kwam van de afdeling zelf. Ondanks de mislukking heeft het dus toch wel degelijk iets teweeg gebracht.

De bijeenkomst begon en ik voelde direct de spanning die in de lucht hing.

Hoe stimuleer je creativiteit?

Wat maakt de een meer creatief dan de ander? Een insteek die mij aanspreekt: creatieve mensen zijn in staat twee gezichtspunten op de werkelijkheid een tijdlang voor mogelijk te houden. Is de wereld plat of rond? Ik weet het niet, dus ik houd beide voor mogelijk. Door meerdere gezichtspunten open te houden ontstaat meer ruimte voor nieuwe ideeën en nieuwe combinaties tussen ideeën. Creativiteit heeft veel te maken met een intuïtie waar de blinde vlekken zitten in onze huidige manier van denken. Zoals Einstein het ooit zei:

"Je kan een probleem niet oplossen met dezelfde manier van denken als waaruit het probleem is ontstaan"

De meeste mensen hebben moeite om met ambivalentie om te gaan en willen liever in een versie van de werkelijkheid geloven en de andere versie voor onwaar verklaren (denk aan wat gebeurde met de eerste mensen die suggereerden dat de aarde rond zou kunnen zijn). Deze neiging is goed om het bestaande in stand te houden, maar smoort creativiteit in de kiem.

Waarde

"Daar zat ze rechtop in de kussens. Mij was gevraagd of ik vandaag nog tijd voor haar kon vrijmaken. Heel anders dan ik verwachtte, keek ze me stralend aan. Ik stelde me voor en gaf een hand. Ze hield hem vast, wees op de stoel naast haar en zei: 'Dat was me wat vannacht. Verschrikkelijk.'

Ze kneep zachtjes, in mijn hand. 'Alles zat onder, dat wilt u niet weten, vreselijk!' Het was even stil... toen ging ze door: 'Ik voelde me zo opgelaten, wilde niet bellen maar ik moest wel. Het duurde even voordat er iemand kwam. Ik had wel door de grond willen zakken, maar het was een heel aardige verpleegkundige. 'Geeft niks'zei ze, 'Geeft niks, dat kan gebeuren.' Ze zag, denk ik, hoe moeilijk ik het vond. Samen met een collega heeft ze alles verschoond!'

Weer kneep ze zachtjes in mijn hand die ze maar niet loslaat en vervolgde: 'Ik schaam me zo.' Ze staarde even voor zich uit. De schaamte was op haar gezicht te zien.

Keerzijde van coachen is exploderen?

Een verrassende quote uit een interview met met Masaaki Imai over zijn ervaringen met Taiicho Ohno, vermoedelijk de belangrijkste ontwikkelaar van het Toyota Productie Systeem (tussen de jaren '50 en '70).

Masaaki Imai

"He had such a high expectation of the staff and managers under him.  If they were not doing something the right way, he would explode. And when he exploded, he really would explode.

But for those who came to him and really asked for help, he was very patient.  He wouldn't give them the answer, but preferred to provide them with enough of an understanding of the situation, as well as help on how they could deal with the problem. So he was very much a teacher and a leader.  

Taiichi Ohno

There are countless numbers of people who have been guided by Ohno. They are everywhere. I think perhaps one of his biggest contributions was to develop all those people. First within Toyota, and then outside of Toyota and Toyota's suppliers. 

I’ve read that when there were problems, he didn't blame the workers, he blamed the processes. Yes. It is not the workers you blame, it is the management.

 Bij Toyota heeft iedere medewerker een persoonlijk mentor die je coach op het verbeteren van processen, zie een eerdere blog hoe dat werkt.

Cirkels van eenduidigheid op de OK

In de week voor het symposium van 25 maart was Mark Rosenthal (a.k.a. 'the Lean Thinker') bij ons op bezoek. Was een bijzondere ervaring een dag met hem op te trekken. Hij gaf mooie reflecties, wat hij ook mooi doortrok in de Masterclass tijdens het symposium. Vooral zijn vragende stijl waarbij hij telkens bezwaren, 'ja, maars' etc. naar de essentie van de lean principes wist te brengen genereerde veel energie bij de zorgverleners die hem vragen stelde.

Hij heeft in die week ook een operatie meegelopen met Jacob Caron, Orthopedisch Chirurg in het Elisabeth. Op zijn eigen weblog heeft Mark een leuke post geplaatst over die ervaring. Klik hier voor die post.

Wat ik geleerd heb van zijn reflectie op die ervaring is dat hij vooral let op 'ambivalentie'. Wat is eenduidig voor iedereen? En wat is onduidelijk, rommelig of op zich wel duidelijk, maar wordt makkelijk op gevarieerd zonder goede reden? Omgekeerd sprak hij van 'ambivalentie': wat is niet duidelijk voor de teamleden?

De veranderkracht van schaamte

Geïnspireerd door Handboek 'De kunst van het klein maken' van Stan Janssen en de responstijd van Toyota op problemen (ongeveer 3 seconden, zie hier voor meer informatie)

Op bezoek bij Toyota!

Een Toyota fabriek van binnen zien, eindelijk is deze wens in vervulling gegaan! 23 maart hebben we een rondleiding gehad in de Toyota fabriek in Tsjechië, en het was een bijzondere ervaring. Wat me het meest is opgevallen is de ontspannen rust die er in de fabriek heerste. Iedereen werkte op zijn gemak, bijna gemoedelijk. Dat had ik niet verwacht in een fabriek die bekend staat om zijn ongekend efficiënte werkwijze. Maar eerst iets meer over de reis.

De reis was georganiseerd door Louwman & Parqui, de importeur van Toyota in Nederland. Samen met Lex van den Elsen, Manager Dealer Development en manager van het Toyota Trainingscentrum, hebben we een groep bij elkaar gebracht van 35 mensen uit acht zorginstellingen. Samen met een bouwonderneming en iemand van Toyota Europa hebben we een rondleiding gekregen. Het begon met een film en toelichting van Toyota.

Vlak voor de toelichting en de film over de fabriek

Onze gids van Toyota

Enkele dingen die opvielen in de toelichting:

Presentaties symposium lean denken en doen in de zorg (2)

Ben nog steeds een beetje aan het nagenieten van het symposium. Wat een energie, en wat een mooie aansluiting van de vele praktijkverhalen en stimulerende sessies op de vraagstukken en zingeving van 250 gemotiveerde deelnemers. Iemand zei na afloop dat hem over de hele dag bij de sprekers en deelnemers een sterk lerende houding te merken opgevallen was. Een mooie reflectie.

Hieronder volgen alle presentaties, afgewisseld met foto's van het symposium. Klik hier voor het programma.

• Opening door dagvoorzitter Jacob Caron en welkomstwoord van Marcel Visser
• Plenaire lezing van Kees Luttik: Continu verbeteren bij Scania
• Plenaire lezing van Marc Rouppe van der Voort: Continu verbeteren in de zorg. Wat is je droom en wat is de eerstvolgende stap?

Jacob Caron, Orthopedisch chirurg, dagvoorzitter

Marcel Visser, Raad van Bestuur, welkomstwoord

Kees Luttik, Continu verbeteren bij Scania

Deelnemers tijdens de plenaire discussie

Eerste ronde parallelsessies

Presentaties symposium Lean in de zorg

Wat heb ik vrijdag met volle teugen genoten van het symposium! De sfeer was erg goed, de houding van iedereen opvallend ontvankelijk voor nieuwe ideeen en veel enthousiasmerende sprekers. Ik kreeg ook feedback van deelnemers dat het niveau van de sprekers hoog lag en dat er zowel veel praktijkvoorbeelden waren als prikkelende sessies om je aan het denken te zetten.

Je kan merken dat we in de zorg een flinke dosis aan ervaring aan het opbouwen zijn. Mark Rosenthal (Amerikaanse spreker) stelde zelfs vast dat we in Nederland serieuzer en diepgaander met lean in de zorg bezig zijn dan in de VS, ondanks dat ze daar al een jaar of vijf langer bezig zijn.

Rondetafelgesprek: organisatiestructuur veranderen t.b.v. lean

Hieronder volgen de links naar de plenaire presentaties (de parallelsessies post ik op de volgende blog). Klik hier voor het programma van het symposium. Kllik hier voor de volgende blog, waarin ook de presentaties van alle parallelsessies te vinden zijn.

• Opening door dagvoorzitter Jacob Caron en welkomstwoord van Marcel Visser
• Plenaire lezing van Kees Luttik: Continu verbeteren bij Scania
• Plenaire lezing van Marc Rouppe van der Voort: Continu verbeteren in de zorg. Wat is je droom en wat is de eerstvolgende stap?

Ik nodig graag deelnemers van het symposium uit om hieronder bij 'reacties' aan te geven hoe je het symposium beleefd hebt.

Jacob Caron daagde als dagvoorzitter iedereen uit om tenminste één actie uit de lezingen te halen die je morgen kan toepassen en één gedachte te benoemen die je de komende tijd gaat bezighouden. Uit de plenaire lezing van Kees Luttik haal ik als actie (en ben ik inderdaad ook begonnen toe te passen):

Laat een aantal teamleden een proces beschrijven, precies zoals het nu in de praktijk gaat. Dat is de standaard als vertrekpunt. Vervolgens gaat de teamleider dat proces uitvoeren, geïnstrueerd door het teamlid. Het teamlid observeert de teamleider en benoemt verbeterpunten. Bijzonder sterk.

Kees Luttik: Continu verbeteren bij Scania

Uit de masterclass van Mark Rosenthal haal ik de volgende gedachte die me al een paar dagen goed bezighoudt:

Hoe vaak gebeurt het dat we van mensen gedragsverandering verwachten terwijl ze de 'purpose' van de verandering niet kunnen uitleggen? Ben je voldoende in dialoog met de betrokkenen over de zingeving van wat je probeert te bereiken?

Twee artikelen over lean: Zorgmarkt en KiZ

De afgelopen weken zijn twee artikelen over lean in de zorg verschenen waar het Elisabeth bij betrokken is geweest. Klik op de titels om het hele artikel te openen:

• Lean in de zorg. Artikel uit twee delen. In het eerste deel beschrijft Peter Verkooijen lean in de zorg aan de hand van interviews over ervaringen met lean in Amerikaanse ziekenhuizen. In het tweede deel geef ik een reflectie: wat is nodig om lean in de zorg duurzaam te kunnen toepassen? Geplaatst in Zorgmarkt, maart 2011
• Lean in de zorg: twee ervaringsdeskundigen aan het woord. Interview met Ronald Aalbersberg en mijzelf over onze ervaringen met lean. Geplaatst door Barbara van der Linden in Kwaliteit en veiligheid in Zorg (KiZ), februari 2011, nummer 1.

Twee quotes uit mijn aandeel in het eerste artikel in Zorgmarkt:

Overzicht symposia

Over twee weken is ons symposium Lean denken en doen in de zorg. In minder dan vier weken is het vol gekomen (250 deelnemers) en inmiddels is er een wachtlijst met al meer dan 50 mensen. Dit lijkt daarom een goed moment om een overzicht te geven van symposia de komende maanden. Ik pretendeer niet dat het volledig is, het zijn gewoon alle bijeenkomsten waarvan ik op de hoogte ben (met een bias omdat ik op een aantal een bijdrage lever).

Wat is leiderschap?

Geïnspireerd door Stephen Parry

Uitkomst enquête lief en lean

Vorig jaar is in ons ziekenhuis een enquête uitgezet over lean (en lief overigens, maar hier behandel ik de uitkomsten van lean). Hoeveel mensen zijn te spreken over lean? Merken ze al voordelen? Staan ze er achter? Om deze vragen te beantwoorden hebben studenten van de Universiteit Tilburg vorig jaar een ziekenhuisbrede enquête online uitgezet. 540 mensen uit alle soorten afdelingen (zorg en niet-zorg) hebben de enquête ingevuld, wat een rijk inzicht geeft in de beleving. 

Leeft lean?

Allereerst zijn vragen gesteld over de algemene beleving van lean. Zie de grafieken waarin per vraag de percentages die (helemaal) eens of (helemaal) oneens zijn aangegeven.

Definitief programma symposium

Klik hier voor het definitieve programma! Naast diverse plenaire lezingen worden 27 parallelsessies verzorgd door 42 mensen die dat puur uit enthousiasme doen om elkaar verder te helpen. Ik ben er best een beetje trots op.

Nieuw toegevoegd sinds de vorige update is een Masterclass van Mark Rosenthal voor 'advanced lean practicioners'. Mark is Kaizen teacher en bekend van zijn weblog 'The lean thinker'. Vorige week bleek dat hij toevallig in Nederland zal zijn en hij is bereid de volgende masterclass te verzorgen:

The challenges of Kaizen  

Lets challenge the limitations and explore the possibilities to create a Kaizen (or ‘Continuous Improvement’) culture. What are the elements of leadership that are necessary for daily continuous improvement and sustaining, and the role of the practitioner to help them get into place?  

Target audience: advanced lean practitioners.

Inmiddels is het symposium bijna volledig vol, er is nog ruimte voor 10 deelnemers (dd 20 feb). Klik hier voor het inschrijfformulier. Er hebben in vier weken tijd bijna 250 mensen ingeschreven uit maar liefst 30 zorginstellingen:

• Achmea
• AMC
• Amphia Ziekenhuis
• Diaconessenhuis Leiden
• Franciscus Ziekenhuis
• GGZE
• iCare (VV&T)
• Instituut Verbeeten
• Integraal Kankercentrum Zuid
• Isala Klinieken
• Jeroen Bosch Ziekenhuis
• Kennemer Gasthuis
• Laurentius Ziekenhuis
• LUMC
• Maastro Clinic
• Oogziekenhuis
• Reinier de Graaf Gasthuis
• Revant Revalidatiecentrum Breda
• St. Antonius Ziekenhuis
• St. Elisabeth Ziekenhuis
• Thuiszorg Rotterdam
• TweeSteden Ziekenhuis
• UMC St. Radboud Nijmegen
• UMC+ Maastricht
• Vanboeijen (VV&T)
• Viecuri
• VUmc
• Waterland Ziekenhuis
• Wilhelmina Ziekenhuis
• Ziekenhuis Rivierenland Tiel

Helemaal gaaf dat het zo snel vol is gekomen, aangezien de aankondiging alleen via deze weblog en via e-mail in het netwerk voor Lean denken in de zorg verspreid is. 2.0 werkt...

Alle deelnemers krijgen deze of volgende week het programma met het verzoek de keuzes te maken voor de parallelsessies (gaat voor mij moeilijk worden om te kiezen).

Ik kijk ernaar uit om de nieuwe praktijkervaringen te gaan horen, verdiepende discussies te voeren en de energie te voelen van mensen die de zorg met de lean principes proberen stapje voor stapje verder te verbeteren.

Update over de problemen bij Toyota

Deze post is vooral bedoeld voor mensen die zo nu en dan naar de bron van lean gaan: Toyota. Een jaar geleden kwam Toyota meerdere keren in het nieuws vanwege problemen en daaropvolgende terugroepacties van miljoenen auto's. Het lijkt geen effect te hebben gehad op de (sterke groei van de) toepassing van de lean principes, maar het heeft wel veel mensen bezig gehouden: wat zeggen deze problemen over de kwaliteit van Toyota's en daarmee de kwaliteit van het Toyota systeem en daarmee weer over lean?

Update programma symposium

Het programma is nog iets verder uitgebreid: er zijn drie nieuwe rondetafelgesprekken en een interactieve lezing toegevoegd. Inmiddels zijn ook alle 26 parallelsessies ingedeeld in de drie rondes, klik hier voor de meest recente versie van het programma. Over twee weken post ik op deze weblog het definitieve programma (iedereen die zich heeft aangemeld ontvangt het automatisch).

De nieuwe sessies zijn:

• Lezing: Top Oogheelkundige zorg en de principes van lean. Henk Veraart, Oogarts, St. Elisabeth Ziekenhuis
• Rondetafelgesprek: Lange termijn filosofie versus programmatische aanpak? Marco van der Noordaa, Programmamanager lean, VUmc.
• Rondetafelgesprek: Hoe genereer je zichtbare impact op client, medewerker en financien? Gert Leeftink, directeur Icare V&V zuidgebied en Gia Wallinga, Rayonmanager Flevoland.
• Rondetafelgesprek: Lean vraagt resultaatgericht leiderschap. Maud Bik, Programmamanager I-Lean, Isala Klinieken

Gastblog: De waarde van een waardestroom (VUmc)

Deze week een gastblog van Marco van der Noordaa, programmamanager lean in het VUmc. Het VUmc is onlangs met een grootschalig programma gestart om de lean principes toe te passen. In deze gastblog beschrijft hij de eerste ervaringen met het visualiseren van waardestromen.

Een belangrijk hulpmiddel bij het lean maken van processen is de zogenaamde waardestroomanalyse. Het boek Lean Hospitals (Graban, 2009) geeft als definitie voor waardestroomanalyse, overigens vaak value stream mapping genoemd:

“A diagram that shows a value stream, including the process steps, waiting times, and communication or information flows. Also illustrates time elements and value-added or non-value-added designations for activities.”

In mijn eigen woorden zou ik zeggen: Een processchema dat duidelijk maakt wat er écht gebeurt door de route van de patiënt, materiaal of informatie te volgen. Het maakt helder wat voor de klant wat waarde toevoegt en wat verspilling is, zoveel mogelijk gekwantificeerd. En bovenal brengt het de mensen van de werkvloer bij elkaar om te om te werken aan verbetering.

Programma symposium Lean denken en doen in de zorg

Het programma voor het symposium 'Lean denken en doen in de zorg' op 25 maart in het St. Elisabeth Ziekenhuis is bijna rond! Ik kijk er naar uit om alle praktijkervaring weer bij elkaar te zien, met als leidend thema:

'Hoe kan processen verbeteren een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk worden?'

Er komen bijdragen uit de zorgpraktijk van: VUmc, iCare, Maastro Clinic, Waterland Ziekenhuis, UMC St. Radboud Nijmegen, Kennemer Gasthuis, Isala Klinieken, Achmea en het St. Elisabeth Ziekenhuis.

Naast alle verhalen uit de zorg ben ik verheugd dat Scania een lezing zal verzorgen over hun ervaringen met lean. Zij worden in Nederland beschouwd als de organisatie met de meeste ervaring en voortgang in het toepassen van de lean principes. Evenzeer ben ik trots op de sessie die verzorgd gaat worden door het Toyota Trainingscentrum, een mooie gelegenheid om de Toyota manier van denken uit de eerste hand te ervaren.

Inmiddels is er ook veel vanuit de kennisinstituten bekend over de toepassing van lean, maar die kennis vind niet makkelijk zijn weg naar de praktijk. Daarom kijk ik uit naar de bijdragen van hoogleraren van de Rijksuniversiteit Groningen, de Universiteit van Tilburg, Katholieke Universiteit Leuven en vanuit het CBO.

Omdat die hoog gewaardeerd werden in de vorige symposia zijn er meerdere actieve workshops waarin je daadwerkelijk lean principes oefent. Naar aanleiding van de goede ervaringen met afdelingsbezoeken de afgelopen maanden in het Lean denken in de zorg (LIDZ) netwerk, organiseren wij ook bezoeken aan diverse afdelingen in ons ziekenhuis om lean in de praktijk te zien. Tenslotte zijn er weer rondetafelgesprekken om in kleine groepen mensen met praktijkervaring met lean een thema uit te diepen en van elkaar te leren.

Artikel: Toyota methode maakt ziekenhuizen beter bestand tegen budgetkortingen

In het Financieel Dagblad van afgelopen dinsdag stond een artikel over de toepassing van lean in de Nederlandse ziekenhuizen n.a.v. een interview met Marcel Visser, RvB St. Elisabeth Ziekenhuis en Roelof Konterman, Directie Achmea. Klik hier voor het artikel op de site van het FD of zie hieronder. De krant heeft het artikel wel erg sterk opgehangen aan de actualiteit van de bezuinigingen, maar het maakt me daarmee wel trots op de 'we-houden-de-eer-aan-onszelf' insteek die daaruit volgt.

Toyota-methode maakt ziekenhuizen beter bestand tegen budgetkortingen

FD Selections, dinsdag 11 januari 2011

Veel Nederlandse ziekenhuizen klagen dat de Haagse korting van ruim € 300 mln, die zij dit jaar opgelegd krijgen, onvermijdelijk leidt tot minder personeel en minder zorg. Maar dat geldt niet voor alle ziekenhuizen.

Jeroen Piersma, Amsterdam

Het Sint-Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg bijvoorbeeld verwacht de korting, die in dit geval € 6 mln bedraagt, uit het lopende kwaliteits- en efficiency-programma op te kunnen vangen. 'We zagen de korting vorig jaar al aankomen en kunnen die accommoderen met de bestaande programma's', zegt Marcel Visser, bestuurder van het Sint-Elisabeth.

De reden is dat het Sint-Elisabeth, een top-klinisch ziekenhuis, zich in 2007 bekeerde tot een managementfilosofie die is ontwikkeld door de Japanse autofabrikant Toyota, en die meestal vaart onder de naam Lean. De Lean-filosofie gaat uit van het verhogen van de waarde voor de klant, in dit geval dus de patiënt, door het systematisch elimineren van verspilling in het productieproces. Mits langdurig en consequent volgehouden, leidt deze benadering tot betere kwaliteit en lagere kosten.

Boek van mijn weblog (2009 - 2010)

Om het jaar af te sluiten kreeg ik de tip dat ik mijn weblog als boek kan laten drukken. Voelt enerzijds een beetje ouderwets (2.0 vs stapel papier), maar toch... wel degelijk leuk om het ook fysiek door te kunnen bladeren.

Het blijkt een fluitje van een cent om met moderne internet technologie een boek uit te geven. Ik heb al mijn blog posts (juni 2009 t/m december 2010) geïmporteerd in een boek via Blurp en besteld als verjaardagscadeau voor mezelf. Klik hier voor het resultaat. Je kan het boek volledig doorbladeren op je scherm.